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Bad Team Culture – Lessons Learned as a Last Will
November 20th, 2009 by Wegra Lee

Lessons Learned

그간 이 팀 저 팀에서 발간(?)한 수많은 소위 Lessons Learned 라는 것을 봐온바 있다. 과제를 진행하면서 느끼고 배운 것을 정리하여 다음 과제 진행시 참고하거나 진행중인 다른 과제에서 참고할 만한 좋은 정보들이 적혀 있다. 자신이 걸어온 길을 되돌아보는 것은 좋은 경험이고, 그 결과를 정리해 놓는 것 역시 권장할 만한 일이다.

문제는 그 시점이 항상 과제가 뿌러지는 등 완전히 종료되는 시점에 일어난다는 것이다. 많은 경우 팀 자체가 뿔뿔이 흩어지거나 축소된다. 다음에 진행할 과제도 이전 과제와 성격이 달라지기 쉽다. 얻은 것이 있어도 그것을 적용해볼 상황이 못되는 것이다.

과연 이전 과제에서 깨우친 것들이 새로운 과제 새로운 팀에서 제대로 먹혀들 수 있을까? 시행착오를 거쳐보지 않은 새 팀 멤버들이 가슴 깊이 공감하고 따라줄 것인가? 배경이 다른 사람들에게도 똑같은 처방이 여전히 유효할까? 내가 얻은 결론은 정말 더 나은 개선책인가? 아니면 단지 ‘다음엔 이렇게 해봐야지’ 정도인가? 검증되지 않았고 경험해보지도 못한 방법을 새 팀 새 과제에서 시험해볼 용기는 있는가?

위와 같은 고민들도 어느 정도 영향력이 있는 윗사람들에게 해당하는 것이지, 중간 이하의 힘없는 관리자나 실무자들은 새로운 리더가 시키는데로 그냥 따를 수 밖에 없는 것이 또 현실이다.

결국 이런 식의 Lessons Learned 는 읽을 거리나 유언장 이상의 실질적 가치를 갖지 못한다.

Retrospective

Retrospective 는 Lessons Learned 의 Agile 식 표현 정도로 생각하면 좋을 것이다. 하지만 많은 차이를 안고 있음을 잊어서는 안된다. Agile 이 강조하는 iterative, responsive, incremental 같은 속성을 Lessons Learned 에 부여해보자. 짧은 간격으로 주기적으로 회고하며(iterative), 현 시점에 필요한 이슈에 대한 개선안 만들어 다음 개발 주기에 적용해보아 좋은 것을 취하고 잘못된 것은 버리거나 다른 안을 찾아본다(responsive). 팀은 과제가 진행될 수록 조금씩 조금씩 더 나은 방향으로 발전해 간다(incremental).

이미 끝나버린 과거에 대한 무책임한 회상록이 아닌, 지금 살아서 꿈틀대는 과제에 대한 진중한 고민을 경험해볼 수 있다. 바로 그 시점에 팀원들 스스로가 개선이 필요하다고 느끼는 이슈들이 다뤄지고 합의된 개선책을 시행한다는 점에서 참여율이 높아지고, 높은 성공 확률은 덤으로 얻게된다. 혹 실패한다면 바로 다음 회고 때 그 원인과 또 다른 개선안을 찾게될 것이다. 시행착오를 통해 더 많은 경험을 얻게되고, 미처 고려하지 못했던 요소들이 있음을 깨닫게 된다. 넓고 세심해진 시야는 다른 문제에 직면했을 때도 좀 더 빠르게 더 효과적인 개선안을 찾게 도와준다. 반면 Lessons Learned 방식에서는 실패한 처음 안만이 남겨질 가능성이 농후하다. 회고가 거듭될 수록 팀의 생산성이 향상됨을 느낄 수 있을 것이다.

Barriers and Ways to Overcome

다 좋고 완벽해 보이는 회고도 무턱대고 적용하려 하면 말처럼 쉽지 않음을 깨닫게 된다. 내가 지금까지 발견한 중요 요인은 3 가지 이다.

첫째, 일정에 쫓겨서 회고에 할애할 시간적 여유가 없다.

이런 답변을 많이 들었는데, 시간적 여유가 없는 것이 아니라 회고의 효과에 대한 믿음이 부족하거나 새로운 것을 시도하는 것을 꺼리는 보수적 마인드의 팀일 가능성이 높다. 이런 경우엔 분위기 조성을 위한 물밑 작업부터 시작해야 한다. 말이 통하고 깨어있는 사람들이라면 직접적인 대화로 돌파할 수 있겠다. 뜻이 맞는 팀원이 소수라도 존재한다면 솔선수범해서 더 나아지는 모습을 직접 보여줄 수도 있을 것이다. 상황이 다양한 만큼 방법도 다양할 터이니 숙고해서 도전해보자. 단, 상대를 공격하는 것은 확실한 실패 방법이니 절대 피하길 바란다.

참고로 회고에 필요한 시간은 보통 2~4주에 1시간 정도면 충분하다. 물론 처음 시작할 때는 좀 더 많은 시간이 필요할 것이지만 두세번만 해보면 익숙해지고 소요 시간도 줄어든다.

둘째, 팀원들의 참여가 저조하다.

기껏 회고를 해보자는 허락을 받았는데, 정작 모인 사람들이 꿀먹은 벙어리 마냥 침묵으로 일관한다. 회고를 처음 시도하는 조직에서는 대부분 겪게 되는 인기 코스일 것이다. 그들이 침묵하는데에는 여러 가지 이유가 있을 것이다. 무슨 얘길 하면 되는거지? 예제 같은 거 없나? 얘기한다고 정말 개선해 주나? 말 꺼내면 나보고 꺼낸 사람이 하라고 하겠지? 불평하면 괜시리 밉보일 거야.. 등등.

이런 우려를 해소하고 적극적인 참여를 유도하려면 맛을 보여줘야 한다. 사소한 것부터라도 정말 개선되는 모습을 보여주는 것이다. 첫 회의에서 아무런 아이디어가 없을 것을 대비해 문제점과 개선안까지 몇 가지를 준비해둔다. 뜻이 맞는 사람이 한 명이라도 있다면 역할극을 해보는 것도 좋다. 혼자 북치고 장구치는 것보다 훨씬 효과적으로 분위기를 이끌어 갈 수 있을 것이다. 그리고 개선안이 없더라도 불편한 사항을 자유롭게 이야기하도록 하고, 그에 대해 반박을 하거나 방어적인 모습을 보여서는 안된다. Brain storming 방식으로  문제들을 나열하고 중요도와 시급성, 파급 효과 등을 생각해 이슈를 선별해서 개선안을 모색해보자.

셋째, 팀에 부여된 권한이 너무 작다.

열심히 분위기 잡고 멋진 개선안들도 마련했다. 그런데 그 개선안들이 우리힘으로 할 수 있는 일들이 아니라면? 운영부서는 돈 들어가는 일은 절대 허락을 안해주고, 보안 부서는 개발자 편의성은 절대악으로 규정짓고, 프로세스 팀은 표준 프로세스에 어긋난 어떠한 시도도 용납하지 않고, 기획/마케팅 부서는 자신들이 바라는 모든 기능을 역시 자신들이 정한 시한까지 완수해야 한다고 못박고, 책상 앞에 앉아 있는 시간과 개발진도는 정비례한다고 철석같이 믿고 있는 임원이 군림하고 있다면?

회고는 불평불만을 토로하고 남들 뒷담화가 남무하는 장이 되던가, 소꼽장난하듯 사소한 문제들만 다뤄지는 비중없는 시간으로 전락할 것이다. 물론 작은 개선들이 차곡히 쌓여 큰 도움을 줄 수도 있을 것이고, 공동의 적을 향한 불평불만과 뒷담화는 팀원들을 단합시켜주는 효과도 있기는 하다. ^^

모든 것을 통틀어 가장 큰 장벽으로, 딱히 뾰족한 해결책도 없다. 때마침 임원 인사가 단행되어 깨어 있는 사람으로 교체되던가, 무슨 바람이 불어서 아주 권위 있는 컨설턴트의 도움을 받을 수 있다면 큰 힘이 될 것이다. 하지만 모두 다 운에 기대는 것이고.. 리더나 팀원들이 몸소 나서서 설득하고 싸우는 적극적 쟁취 방법도 물론 있다. 하지만 생태계에서 식물 급으로 취급되는 힘없는 개발팀이 얻어낼 수 있는 것은 많지 않을 것이다.


References

  1. Retrospectives by RTC dev. teams
  2. Agile Retrospective – Lessons Learned

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