새로 옮긴 팀에 Rational Team Concert [1] (이하 RTC) 를 적용하기 위해 노력 중이다. 지난 팀에서는 이러저런 이유들로 보수적인 성향이 너무 강해 중도 포기했었지만, 지금의 팀은 가능성이 높아 보인다. 특정 툴을 적용하다는 것이 중요한 것이 아니라 적절한 인프라를 구축하여 팀의 협업 능력을 극대화시킨다는데 목적이 있고, 현 시점에서 가장 훌륭한 툴이 Rational Team Concert 라 판단되어 진행중이다[2].
최근엔 지난 팀에서 RTC 를 전파할 때 한꺼번에 너무 많은 것을 이해시키려 한 경향이 컸었다는 생각이 든다. 따라올 수 있는 사람들은 따라왔지만, 제법 많은 사람들은 너무 많은 변화에 기겁을 하고 섵불리 도전하지 못했을 수도 있다. 여기에는 RTC 의 다양한 기능뿐 아니라 방법론과 사상도 포함된다. 예를 들어, 기본적인 개발 방법론에도 익숙치 않은 사람들에게 애자일이니 스크럼이니 하는 이야기까지 짧은 시간에 전파하려 한 것은 좋지 않은 시도였던듯 싶다.
그래서 이번엔 이런 이질적인 내용을 최소화하는 방법을 채택해보기로 하였다. 팀에서 업무를 진행하며 이루어지는 실제 활동들을 use case 로 잡아, RTC 를 사용했을 때의 모습을 긴 시간에 걸쳐 조금씩 보여주려 한다. 현재 잡아놓은 use case 들은 아래와 같다.
기본적인 활용에 익숙해지면 여러 동영상 자료들도 활용해 볼까 생각중이다.
거의 아무런 정보도 없이 이제 시작하는 프로젝트에 대해 일정을 내놓으라는 이야기를 너무 많이 들어왔고, 그 때마다 신뢰 구간 -50% ~ + 300% 의 일정이 그렇게 중요하냐고 묻으며 항의해보았다. 돌아오는 답변은, ‘그래도 일정은 필요하지 않느냐?’ 정도.. -_-a 결국 ‘일정을 위한 일정’ 만들기를 하게 된다.
어쩔 수 없이 일정을 내어주며, ‘이것은 신뢰성 10% 에요’ 라고 강조해보지만 절대 귀담아 듣지 않는다. 그 일정을 기준으로 종속된 모듈/기능 등을 고려한 전체 일정이 산출되고 임원들에게까지 보고된다. 그리고 기획과 마케팅 부서 역시 이를 기준으로 상품화 일정과 마케팅 일정을 등을 잡아 놓는다.
조금만 지나면 ‘신뢰성 10%’ 일정은 부메랑이 되어 개발자들을 옭아매기 시작한다. 진행중 (예외 없이) 예상치 못했던 문제들이 붉어져 나와도 ‘이미 윗선에 보고가 되어 있고 다른 부서들이 그에 맞춰 움직이고 있기 때문에 어쩔 수 없다. 무슨 수를 써서라도 이 때 끝내야 한다’는 식이다.
중간 관리자 몇 명만 설득해서 될 일은 아니다. 그들 대부분도 스스로를 피해자라 생각하고 있다. (틀린 말은 아니지만, 그들 중 윗사람들의 인식을 바꿔보려고 노력하는 사람은 단 한 명도 만나보지 못했다. 아쉽다.) 그래서 적어도 임원들까지는 제대로된 소프트웨어 개발 모델을 이해시킬 필요가 있다.
하지만 권위도 없고 직급도 낮은 사람들이 아무리 떠들어봐야 먹힐리 만무하다 (당장 바로 윗사람도 귀담아 듣지 않는데 -_-a). 책 좀 보라고 던져 주는 것도 아닌 듯 싶고.. 이런저런 생각을 해보다 우선 참조하기 좋은 블로그에 괜찮은 글을 하나 발췌해 놓기로 했다.
이 글은 스크럼 : 팀의 생산성을 극대화시키는 애자일 방법론 [1] (원서: Agile Software Development with Scrum [2]) 에서 발췌한 내용이다. 2장 ‘스크럼 준비 – 스크럼은 다르다’ 중 프로세스 제어 모델에 대한 블록으로, 저자가 왜 전통적인 프로세스들이 계속 실패하는지에 대한 통찰을 얻게된 계기를 이야기한 부분이다.
나는 1990년대 초반에 MATE라고 불리는 프로세스 관리 제품을 개발하고 라이선스하던 소프트웨어 업체를 운영했다. 우리의 최대 고객은 쿠퍼스 & 라이브랜드와 IBM 이었는데, 그들은 우리가 그들의 방법론을 사용해서 MATE를 개발하기를 원했다. 몇 차례 시도하긴 했으나 그 결과는 전적으로 불만족스러웠다. 당시, 우리 회사의 요구사항은 끊임없이 변하고 있었고 우리는 계속 신기술들을 도입하로 있었는데, 그 방법론은 우리를 도와주기는커녕 오히려 장애물을 만들고 유연성을 떨어뜨리는 등 마치 우리의 발목을 잡는 것과 같았다. 나는 왜 우리 고객들의 방법론이 우리 회사에는 효과가 없는지를 알고 싶었다. 그래서 1995년, 듀폰 연구소의 공정 제어 이론 전문가에게 시스템 개발 방법론에 대한 자문을 구했다. 바바툰데 ‘툰데’ 오거나이케(Babatunde ‘Tunde’ Ogannaike) 박사가 이끄는 전문가들은 산업 공정 제어 분야(industrial process control)에서 가장 존경 받는 이론가들이었다. 그들은 공정 제어에 대해 속속들이 알고 있었다. 심지어 연구자들의 일부는 유명 대학들에서 해당 주제에 대한 강연을 하기도 했다. 그들 모두가 시장 예측에서부터 제품 주문과 배달에 이르기까지 듀폰의 제품 생산 전 공정을 자동화하는데 관여하고 있었다. 듀폰의 연구자들에게 우리의 시스템 개발 프로세들을 살펴보도록 한 것은 듀폰의 연구자들에게 엄청난 우스갯거리를 선사한 거나 마찬가지였다. 그들은 우리 시스템 개발 산업이 전적으로 부적절한 공정 제어 모델에 따라 개발을 하고 있다는 사실에 깜짝 놀랐고 매우 의아해 했다. 듀폰의 연구자들은 시스템 개발이 너무 복잡하고 예측하기 힘들기 때문에, ‘경험주의적’이라고 부르는 다른 공정 제어 모델을 사용해야 한다고 말했다. 그들은 내가 왜 올바르지 못한 길로 가고 있는지를 이해시키기 위해서, “프로세스 역학, 모델링과 제어(Process Dynamics, Modeling and Control)” 라는 산업 공정 제어 이론의 필독서를 권했다. 간단히 말하자면 공정 제어에는 두 가지 주요 접근법이 있다. 하나는 ‘명시적인(defined)’ 공정 제어 모델로서 작업자들이 작업의 모든 부분을 완전히 이해해야 하는 것이다. 사전에 잘 정의된 일련의 입력들이 주어지면 매번 동일한 결과물이 산출된다. 명시적인 프로세는 완료 시점마다 매번 동일한 결과물을 내놓는 경우에 적용 가능하다. 툰데 박사는 내가 그에게 보여준 방법론들이 앞서 설명한 명시적인 프로세스를 사용하려고 했지만, 어느 프로세스나 태스크도 반복 가능하며 예측 가능할 정도로 충분히 명시되어 있지 않다고 말했다. 또한 그는 우리 산업이 명시적인 접근법을 쓰기에는 너무 많은 사고와 창조성을 요구하는 지식 집약적인 사업이라고 했다 툰데 박사는 우리 산업이 명시적인 방법론을 사용할 경우, 통제력 상실과 불완전한(혹은 잘못된) 제품 생산을 초래할 것이라는 사실을 이론적으로 증명해 보였다. 그럼에도 우리 분야의 여러 태스크들이 마치 시작과 종료가 예측 가능하기라도 한 듯이 명시적인 공법 프로세스처럼 서로 종속적으로 연결되어 있다는 점을 놀라워했다. 한편, 툰데 박사는 불확실성을 기반으로 하는 경험주의적인 공정 제어 모델에 대해서도 설명해 주었다. 경험주의 모델은 불완전하게 정의되어 예상 못한 결과를 만들어내는 프로세스를 빈번하게 검사하고 적응하는 방식을 통해 프로젝트를 제어하는 방법을 제공한다. 그는 내게 이 모델을 연구해서 시스템 개발 프로세스에 적용해볼 것을 권유했다. 듀폰 연구소 방문 기간 동안 나는 이 문제에 대한 진정한 통찰을 얻었다. 갑자기 내 안의 무엇인가가 번뜩이더니, 왜 우리 산업의 모든 사람이 시스템을 구축하는 데 그런 문제를 겪는지를 알게 되었다. 즉, 왜 우리 산업이 그런 곤경에 처했고, 형편없는 명성을 갖게 되었는지를 깨달은 것이다. 우리에게 필요한 것은 빈번하고 직접적인 테스트와 그에 뒤이은 즉각적인 수정임에도 불구하고 우리는 마치 조립 라인에서 일하는 것처럼 업무를 처리하는데 시간을 낭비하고 있었던 것이다.
나는 1990년대 초반에 MATE라고 불리는 프로세스 관리 제품을 개발하고 라이선스하던 소프트웨어 업체를 운영했다. 우리의 최대 고객은 쿠퍼스 & 라이브랜드와 IBM 이었는데, 그들은 우리가 그들의 방법론을 사용해서 MATE를 개발하기를 원했다. 몇 차례 시도하긴 했으나 그 결과는 전적으로 불만족스러웠다. 당시, 우리 회사의 요구사항은 끊임없이 변하고 있었고 우리는 계속 신기술들을 도입하로 있었는데, 그 방법론은 우리를 도와주기는커녕 오히려 장애물을 만들고 유연성을 떨어뜨리는 등 마치 우리의 발목을 잡는 것과 같았다.
나는 왜 우리 고객들의 방법론이 우리 회사에는 효과가 없는지를 알고 싶었다. 그래서 1995년, 듀폰 연구소의 공정 제어 이론 전문가에게 시스템 개발 방법론에 대한 자문을 구했다. 바바툰데 ‘툰데’ 오거나이케(Babatunde ‘Tunde’ Ogannaike) 박사가 이끄는 전문가들은 산업 공정 제어 분야(industrial process control)에서 가장 존경 받는 이론가들이었다. 그들은 공정 제어에 대해 속속들이 알고 있었다. 심지어 연구자들의 일부는 유명 대학들에서 해당 주제에 대한 강연을 하기도 했다. 그들 모두가 시장 예측에서부터 제품 주문과 배달에 이르기까지 듀폰의 제품 생산 전 공정을 자동화하는데 관여하고 있었다.
듀폰의 연구자들에게 우리의 시스템 개발 프로세들을 살펴보도록 한 것은 듀폰의 연구자들에게 엄청난 우스갯거리를 선사한 거나 마찬가지였다. 그들은 우리 시스템 개발 산업이 전적으로 부적절한 공정 제어 모델에 따라 개발을 하고 있다는 사실에 깜짝 놀랐고 매우 의아해 했다. 듀폰의 연구자들은 시스템 개발이 너무 복잡하고 예측하기 힘들기 때문에, ‘경험주의적’이라고 부르는 다른 공정 제어 모델을 사용해야 한다고 말했다. 그들은 내가 왜 올바르지 못한 길로 가고 있는지를 이해시키기 위해서, “프로세스 역학, 모델링과 제어(Process Dynamics, Modeling and Control)” 라는 산업 공정 제어 이론의 필독서를 권했다.
간단히 말하자면 공정 제어에는 두 가지 주요 접근법이 있다. 하나는 ‘명시적인(defined)’ 공정 제어 모델로서 작업자들이 작업의 모든 부분을 완전히 이해해야 하는 것이다. 사전에 잘 정의된 일련의 입력들이 주어지면 매번 동일한 결과물이 산출된다. 명시적인 프로세는 완료 시점마다 매번 동일한 결과물을 내놓는 경우에 적용 가능하다. 툰데 박사는 내가 그에게 보여준 방법론들이 앞서 설명한 명시적인 프로세스를 사용하려고 했지만, 어느 프로세스나 태스크도 반복 가능하며 예측 가능할 정도로 충분히 명시되어 있지 않다고 말했다. 또한 그는 우리 산업이 명시적인 접근법을 쓰기에는 너무 많은 사고와 창조성을 요구하는 지식 집약적인 사업이라고 했다 툰데 박사는 우리 산업이 명시적인 방법론을 사용할 경우, 통제력 상실과 불완전한(혹은 잘못된) 제품 생산을 초래할 것이라는 사실을 이론적으로 증명해 보였다. 그럼에도 우리 분야의 여러 태스크들이 마치 시작과 종료가 예측 가능하기라도 한 듯이 명시적인 공법 프로세스처럼 서로 종속적으로 연결되어 있다는 점을 놀라워했다.
한편, 툰데 박사는 불확실성을 기반으로 하는 경험주의적인 공정 제어 모델에 대해서도 설명해 주었다. 경험주의 모델은 불완전하게 정의되어 예상 못한 결과를 만들어내는 프로세스를 빈번하게 검사하고 적응하는 방식을 통해 프로젝트를 제어하는 방법을 제공한다. 그는 내게 이 모델을 연구해서 시스템 개발 프로세스에 적용해볼 것을 권유했다.
듀폰 연구소 방문 기간 동안 나는 이 문제에 대한 진정한 통찰을 얻었다. 갑자기 내 안의 무엇인가가 번뜩이더니, 왜 우리 산업의 모든 사람이 시스템을 구축하는 데 그런 문제를 겪는지를 알게 되었다. 즉, 왜 우리 산업이 그런 곤경에 처했고, 형편없는 명성을 갖게 되었는지를 깨달은 것이다. 우리에게 필요한 것은 빈번하고 직접적인 테스트와 그에 뒤이은 즉각적인 수정임에도 불구하고 우리는 마치 조립 라인에서 일하는 것처럼 업무를 처리하는데 시간을 낭비하고 있었던 것이다.
경험주의적 공정 제어 모델은 애자일 측에서 목에 핏대가 서도록 강조하는 것들이다. 빈번한 검사와 즉각적인 적응 과정. 이를 위해 항시 동작 가능한 제품을 만들고 고객과 직접 ‘이것이 원하는 것이 맞는가?’를 확인하고 조정하는 것이다.
전통적인 프로세스에서도 이를 간과하고 있지는 않다. 다만 그 중요성을 제대로 인지하지 못하고 충분히 강조하지 못하고 있었다고 말할 수 있겠다. 그리고 안타깝게도 내가 만나본 SE 전공자들 대부분은 스스로도 깨닫지 못하고 있어 잘못된 사상과 프로세스를 전파하고 강요하고 있었다.
팀 내의 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 팀의 생산성에 치명적인 영향을 미침은 모두가 잘 인지하고 있는 사실이다.
제때 피드백을 받지 못해 엉뚱한 일을 하거나, 잘못 (혹은 부족하게) 전달된 정보로 인해 엉뚱한 방향으로 진행되어 낭비하는 시간은 오히려 가볍게 여겨진다.
조직이 커질 수록 다른 문제들이 더 크게 부각되는데, 얘를 들면 이러하다. 관리자는 자신의 역할(관리)를 충실히 하기 위해 수시로 현황 보고를 요청하고, 개발자들은 산재한 정보들을 취합해 보고용 자료를 만드느라 일할 시간일 뺏긴다. 작성해 놓은 정보가 검색이 안되어 사람들이 매번 물어본다. 메일 공지로도 뿌리고 직접 설명해주지만, 당장 필요한 사람이 아니면 귀담아 듣지 않아 같은 일이 무한 반복된다.
이런 문제들을 미연에 방지하기 위해 우리는 다양한 협업 툴들을 활용한다. 하지만 이 툴들을 잘못 선택하면 득보다 해가 되는 경우도 심심치 않으니 많이 알아보고 신중히 정하는 것이 좋다. 당장 사용할 인프라가 급하다면 할 수 없지만, 지속적으로 시장을 모니터링하여 더 나은 솔루션을 발견하면 언제든 변경할 수 있다는 자세를 유지하는 것이 좋다.
툴 선택을 잘못했을 시 발생할 수 있는 문제를 실례를 바탕으로 살펴보자.
다음 표는 A Team 에서 선택해 사용하던 툴들과 Rational Team Concert (RTC) [1] 사용을 고려중인 팀의 상황을 비교하고 있다.
* 파란색은 비교 우위, 적색은 반대를 의미한다. (by feature/usability)
보다시피 A 팀은 제대로 연동되지 않는 10여개의 툴들을 사용하고 있고, 더욱이 각각의 툴의 사용성 또한 좋지 않은 경우가 많다.
여기서 쉽게 예상되는 사태는 ‘정보 분산’ 과 ‘분산된 정보를 취합하기 위한 엄청난 노력’ 이다. 그 노력의 대부분은 당연히 실무자들의 몫이다. 관리자들은 ‘상황을 정리해서 보고하라’ 는 말 한 마디로 보기 좋게 정리된 보고서를 받아볼 수 있다. 관리자의 의욕이 불탈수록 실무자들은 보고를 위해 정작 중요한 업무 진도는 못나가는 사태가 벌어진다.
심각한 문제가 하나 더 있다. Excel 에 정리되어 있는 요구사항은 몇 달에 한 번 꼴로 꺼내어 보고, 태스크는 체계적으로 관리되고 있지 못하다. 업무 부하량도 측정할 길이 없으니 위에서는 생각나는데로 새로운 일을 꽂아준다. 이렇게 일이 진행되다 보면 내가 이 일을 왜 하고 있는지, 옆 사람은 지금 저 일을 왜 하고 있는지 점점 오리무중이 되어간다. 실무자들은 context-unaware 상태에서 수명 업무만을 처리하는 수동적인 자세로 변해간다.
반면 RTC 를 사용하려는 팀은 2~3 개 정도의 툴만으로 훨씬 많은 요소들을 커버하고 있다. 대부분의 데이터는 하나의 DB 에 통합 관리되며사용성 또한 월등히 뛰어나다. 실무자들은 보고에 신경쓰지 않고 열심히 일에 집중한다. 관리자들은 개발자를 방해할 필요 없이 언제건 툴에서 실시간으로 자동 생성해주는 비주얼한 리포트들을 볼 수 있다.
나아가 내가 작업하고 있는 태스크는 어떤 요구사항에서 나왔는지, 관련된 일은 무엇무엇이 있고, 진척률은 어느 정도이고, 우선 순위는 어떻게 되는지 등 자신이 하고 있는 일의 위치를 항시 정확하게 파악할 수 있다. 어떤 요구사항에 결함이 몇 개 있고, 어떤 빌드에 수정본이 반영되어 있는지까지 쉽게 쉽게 추적이 가능하다.
케이스 별로 자세한 work flow 들을 비교해볼까 하다가 너무 길어져서 생락한다.
From bad team cultures to good team cultures, the transition begins now.
At last I successfully moved to other department about 8 months after I had decided to do it.
It’s a new challenge for me. I’ll be in charge of leading one small development group. The size of it is not decided yet, but expected less than 4 at the beginning. That is perfect to make a robust and productive self-organized team. I’m very excited at the fact that I finally get a chance to do the things what I believe right.
Hopefully, I wanna meet talented and open-minded persons. If not, I must spend much more time to share the visions, philosophy, values, etc. I have plan to overcome it and I can do that, anyway.
Vision is also very important. At that time I led the Mobile SecondLife project around one and half years ago, the situation was really terrible. No developer believed the project has any reasons to keep going. We could say for sure that if we would unveil the product to the public, everyone will laugh, and no one will use it. What if I had the right to decide? Definitely I would cancel it as soon as possible, and dispatch those talented engineers to other valuable projects. Even with the talented members, the project ended up with nothing. Nothing at all. Except some lessons. : )
I learned many lessons from the project. The most important one among them is that a leader must fulfill at least one desire that every members can share and agree on. Here are some examples.
I’ll do my best to gift my coworkers an unforgettable experience in a good way.
쉬어가기[1]는 창의력을 끌어내는데 주안점을 두고 있고, 직접보기[2]는 생각을 현실화시켜 진정 원하는 것을 찾아가는데 초점을 맞추고 있다.
그리고 이제부터 살펴볼 수용하기는 변화를 권하고 받아들임으로써 개발자들에게 능동적 에너지를 불어 넣으려는 자세이다. 따라서 조직에서 권한을 쥐고 있는 윗사람들에게 크게 요구되는 자세이다.
조직에 변화를 불러 일으키려 할 때, 윗사람이 주도하는 하향식(top-down) 시도는 좋은 결과를 낳기 어렵다[3][4]. 특히나 한국처럼 수직적 위계질서가 철저한 문화에서는 윗사람의 지나가는 말 한 마디가 수십, 수백명을 고생하게 만들 만큼 파급이 크다. 심지어 조직 운명이 뒤바뀌기도 한다. 때문에 설사 올바른 말을 하더라도 확대 해석되고 준비도 없이 무조건적으로 즉시 수행하려해서 한 바탕 소동이 벌어지곤 한다.
효과적이고 지속적인 변화를 위해 윗사람에게 필요한 자세는, 변화를 겸허히 수용하고, 그런 분위기를 조성하고 문화를 만들어가는 것이다.
잠시 아쉬운 경험담을 하나 떠올려보겠다. 얼마전 수백명에 달하는 조직 구성원 전체가 모여 이것 저것을 공유하는 자리가 있었다. 그 중 임원들에게 궁금한 것을 여쭐 수 있는 시간이 주어졌고, 이런저런 이야기를 하다가 한 임원께서 조직의 변화에 대해 잠시 언급하셨다.
“조직은 쉽게 변하지 않는다. 조직이 변하길 기대하기보단 각자의 위치에서 스스로 변화시킬 수 있는 것을 찾아보아라.”
다소 차이가 있을 수 있으나 내가 이해한 의미는 이렇다. 현실의 모습을 있는 그대로 솔직히 이야기한 것이고, 남에게 바라기 앞서 스스로 변화를 시도하라는 좋은 이야기였다.
하지만 난 이 말에 적잖이 실망할 수 밖에 없었다. 왜일까? 만약 이렇게 이야기했다면 어땠을까?
“조직은 쉽게 변하지 않는다. 하지만 좋은 의견을 주면 내가 힘이 닿는데까지 그렇게 변화시킬 수 있도록 도와주겠다. 중간층에 있는 분들도 팀원들이 좋은 아이디어를 주면 최대한 반영할 수 있도록 힘써달라. 만약 내 힘이 필요하다면 누구든 도움을 요청하라. 다함께 힘이 닿는데까지 일할 맛 나는 팀을 만들어보자.”
조직은 쉽게 변하지 않는다는 사실엔 변함이 없다. 하지만 전자는 개인의 변화 의지를 크게 억누르는데 반해, 후자는 의욕을 한층 불살라줄 것이다.
중요한 것은.. 말과 격려에서 끝나면 안된다는 것이다. 불편사항을 누구든 편하게 개진할 수 있고, 개선 방법을 논의할 수 있는 장을 마련해 주어야 한다. 사람들이 쉽게 나서지 못한다면, 익명이 보장되는 토론장을 만들어주는 것이 큰 도움이 될 것이다. 애자일 회고(Retrospective) 제도[5]를 도입해 보는 것도 적극 권장한다. 그리고 이렇게해서 나온 좋은 아이디어들을 작은 것부터라도 하나씩 수용해가며 차근차근 개선되는 모습을 보여줘야 한다.
‘이봐들! 개선 아이디어를 가져와봐!’ 라고 강압하는 것은 좋지 않다. 이런 명령은 실무자들이 스스로 불편사항을 찾고 자율적으로 개선해나가는 분위기에 찬물을 끼얻을 우려가 있다. 단, 익명 보장 등 조치를 취해 주었는데도 아무도 의견 개진 없이 시간만 흐른다면 한 번쯤 발동을 걸어주는 것은 필요할 수 있다.
‘얼마나 개선되었는지 보고해봐!’ 와 같은 요청은 더 큰 위험을 안고 있다. CMMI 나 SPICE 등 개발 역량 평가 모델의 더 높은 등급을 받기 위해 벌어지는 상황이 재현될 가능성이 높다. 다시 말해 수치적으로 측정 가능하고, 형식적인 변화에 치중될 우려가 생긴다. 심할 경우, 개발자들은 변화에 회의를 느끼고 더 이상 적극적으로 참여하지 않게 될 것이다.
가만히 놓아 두어도 개발자들은 알아서 쓸데 없는 일과 꼭 필요하지만 귀찮은 일 그리고 수작업 등을 줄이고 생산성을 높이는 방향으로 변화시킨다. 더 효율적인 솔루션을 찾아 시도해보고 적용한다. 물론 시행착오를 거친다. 그래서 더 안좋아지는 부분이 생기면 되돌아가거나 다른 안을 시도해보며 결국 생각할 수 있는 최선의 방식으로 수렴해간다. 제도와 권위로 가둬놓지만 않으면 팀은 좋은 방향으로 진화해 나갈 수 있다.
STEN [1] 에서 재미난 설문을 하고 있다. 아직 진행중이지만 상황을 대략 파악할 정도는 나온 듯 싶다.
“국내 프로젝트에서 애자일을 도입했다가 실패했다면 그 이유는 무엇인가?” 1. 국내의 전반적인 소프트웨어 개발 프로세스 성숙도가 낮기 때문 (19.0%) 2. 과도한 애자일 프랙티스를 경험이 부족한 상태에서 여러가지를 동시에 적용하려 하기 때문 (25.4%) 3. 애자일한 개바 프로젝트에서 테스팅을 어떻게 해야할지 잘 모르기 때문 (9.5%) 4. 애자일 개발의 사상이나 이의 도입에 따른 개발 문화의 변화에 대한 고려없이 테크닉만으로 접근하기 때문 (44.4%) 5. 기타 (1.6%)
“국내 프로젝트에서 애자일을 도입했다가 실패했다면 그 이유는 무엇인가?”
1. 국내의 전반적인 소프트웨어 개발 프로세스 성숙도가 낮기 때문 (19.0%) 2. 과도한 애자일 프랙티스를 경험이 부족한 상태에서 여러가지를 동시에 적용하려 하기 때문 (25.4%) 3. 애자일한 개바 프로젝트에서 테스팅을 어떻게 해야할지 잘 모르기 때문 (9.5%) 4. 애자일 개발의 사상이나 이의 도입에 따른 개발 문화의 변화에 대한 고려없이 테크닉만으로 접근하기 때문 (44.4%) 5. 기타 (1.6%)
나는 4번을 찍었다. 물론 다른 이유들도 많다. 예를 들어 팀원 & 조직 전체가 변화의 필요성에 대해 공감한 상태에서 진행하느냐도 포함될 수 있다. 그리고 어느 하나의 이유보다는 여러 가지가 복합적이다.
나도 애자일 도입을 외치지만, 수많은 경험을 통해 아주 신중하게 접근해야 함은 뼈저리게 느끼고 있다. 어설프게 접근했다가는 ‘해봤는데.. 별 효과 없더라.’라는 부정적 인식만 남기기 쉽기 때문이다. 그리고 이는 소위 heavyweight 개발 프로세스 등 SE 가 지금껏 저질러왔던 과오이다. 애자일에서도 똑같은 일이 반복된다면 개발 문화를 개선할 수 있는 기회가 언제 다시 올 지 예측하기 어렵다.
‘쉬어가기.. 혁신을 이끌어내는 방법 [1]‘ 에서는 개발자들에게 쉬어갈 수 있는 시간을 제공함으로써 창의와 혁신을 이끌어는내는 이야기를 해보았다. 이번에는 ‘직접보기’라는 주제로 비슷한 이야기를 해보려 한다.
‘직접보기’ 가 필요한 이유는 아래의 그림을 보고 생각해보자. 이 그림이 말하고자 하는 원목적은 완전히 동일하진 않지만, 실물을 보지 않고 커뮤니케이션 했을 때의 문제를 효과적으로 말해주고 있다.
정리하면 고객이 원하는 것을 각 사람/조직마다 다르게 이해하고 있으며 심지어 고객 스스로도 자신이 무엇을 필요로 하는지 알지 못한다 것이다.
시장 조사를 토대로 고객의 needs 를 모두 만족시킨 제품의 출시 후 반응이 그리 좋지 않은 수많은 사례들을 잘 설명할 수 있는 논리이기도 하다.
혁신적인 제품을 잘 만들어내기로 유명한 애플(Apple)사의 경우, 신제품을 만들 때 시장 조사를 아얘 하지 않는 것으로도 유명하다(You Can’t Innovate Like Apple [2]). 시장에 존재하지 않는 제품에 대해 물어봐야 가치 있는 대답을 구하기 어렵기 때문이다. 대신 스스로 계속해서 실제품 수준의 프로토타입을 수없이 만들어보면서 직접 만져보고 써보며 자신들이 정말 이 제품을 원하는가를 판단한다. 그 결과 애플의 제품들은 종종 시장에서 당연히 필요하다고 생각하는 기능이 빠지기도 하고 이미 더 나은 제품들이 수두룩한데~ 라고 평가절하되곤 한다.
이미 만들어진 제품에 대해서는 다르다. 직접 사용해본 사용자들의 피드백은 소중하다. 애플 리테일 스토어가 중요한 역할을 수행하는데, 리테일 스토어의 직원들은 고객이 와서 들려준 이야기들을 놓치지 않고 본사로 보고하게 되어 있다. 그래서 스티브 잡스는 아이디어 도둑(유명 마케터 이해선 대표의 메시지 [3])이라는 말이 나오기까지 했다.
고객의 소리를 듣는 방식에 있어 두 경우가 다르다고 이야기했지만, 사실 그 원리는 동일하다. 바로 제품을 직접 만져보고 사용해본 사람들의 소리를 듣는다는 것이다.
이는 사실 애자일, 전통 할 것 없이 거의 모든 소프트웨어 개발 방법론에 중요하게 다루는 주제이고, 결론 또한 항시 동일하다. 짧은 반복 주기로 매 주기마다 동작 가능한 제품을 내놓고, 이를 고객에게 보여주고 피드백을 받는다. ‘당신이 말한 것을 우리는 이렇게 이해했는데, 이것이 정말 당신이 원했던 것이오?’ 를 확인하는 가장 중요한 절차인 것이다. 진정 공존을 원한다면 이 과정에서 쓸데없는 과장과 화려한 프리젠테이션은 없어져야 한다. 그리고 프로젝트 진행에 관련된 주요 인력들이 다 참석하는 것이 좋다. 고객, 프로젝트 리더, 영업 담당자, 주요 개발자들 등이 포함된다. 이들이 자주 모여 현실을 냉정하게 보고 허물없는 이야기를 하다보면 다음과 같은 반응들을 심심치 않게 목격할 수 있을 것이다.
직접 보기는 서로의 생각을 확인하고 공유할 수 있는 가장 좋은 방법이며, 다음 방향을 결정짓기 위한 논의를 시작하기 위한 믿음직한 베이스가 되어준다.
또한 개발자들에게는 자신들의 창의력과 열정을 어필할 수 있는 절호의 기회가 되기도 한다. 직접 구현하면서 가장 먼저 써보게 되는 개발자들은 가장 빠르게 피드백을 줄 수 있는 훌륭한 고객인 셈이다. 이해한 요구사항대로 구현했을 시 불편한 부분이 있거나 더 나은 안이 떠오르면 릴리즈 전에 그 아이디어를 정리해두자. 가능하다면 직접 구현해서 보여주는 것이 가장 좋다. 직접 사용해본 고객과 말이나 문서 정도로만 본 고객은 확연히 다른 반응을 보인다.
이런식으로 개발자들의 능력을 인정받고 발언권을 강화해두는 것이 조직 전체의 커뮤니케이션과 생산성 향상, 제품 혁신에 긍정적인 영향을 줄 것이다. 개발자들은 기본적으로 창의적인 인력들이며, 이에 더해 현실적이다. Sci-fi 영화에나 나올 법한 허무 맹랑한 꿈을 꾸지도 않고, 일부러 과장하려는 경향도 적다. 먼 과거와 달리 골방의 괴짜들이 모여 있는 집단도 아니다. 윗사람들보다 신세대이며 소비의 주체라는 장점도 있다.
결론?
조직은 제품을 직접 보고 함께 이야기하는 문화를 정착시킴으로써 많은 것을 얻을 수 있다. 단, 어설프게 릴리즈 압박용으로만 오용하지 않도록 주의하자. 상향식 변화는 실패할 것이며, 하향식 변화는 성공한 것 처럼 보일 것이다. ^^ [4]
[updated]
사례를 몇 가지 추가해보기로 하였다.
조직의 변화에 대해 이야기할 때, 상향식(bottom-up), 하향식(top-down) 운운하면서 서로 책임을 회피하는 경향이 심하다는 느낌이다.
상향식은 조직의 아랫사람들부터 변화의 물결이 일어 결국 윗사람들까지 동참시키는 경우이고, 하향식은 반대로 윗사람의 의지에 의해 아래까지 변화를 일으키는 방식이다. 어느 방식이 더 나은 선택이 될 것인가? 만약 어느 한쪽을 운운하는 사람은 변화도입에 대한 전문성이 부족하거나(하향식 변화 도입에 대한 환상[1] – 김창준), 혹은 자신의 책임을 회피해보려는 시도를 하고 있다고 볼 수 있을 것이다.
하향식 변화 도입에 대해선 위 김창준씨의 글을, 상향식 변화 도입에 대해서는 일전에 내가 작성해둔 글 – Show Me The Magic[2]을 참고하면 좋을 것이다. 그리고 그 둘의 결론 역시 Show Me The Magic 에 잘 나타나 있다.
그럼에도 이 글을 적는 목적은, 조직에서 자신의 위치, 자신의 역할에 대한 자각의 필요성을 느껴서이다.
내가 변화시켜보려 했던 팀에서 가장 큰 문제들은 바로 하급 관리자가 조직의 머리에 해당하는 사람들의 논리를 대변한다는 것이었다. 대략 8 단계로 이루어진 조직 피라미드의 밑에서 3번째에 위치한 사람들에 해당하는 이야기이다.
아래에서 3번째이면 말단 관리자, 즉 아래에서부터 올라가 최초로 ‘관리자’라는 타이들을 달아볼 수 있는 직급이다. 이 계층의 구성원들이 ‘먼저 다른 사람들을 다 설득시키고 나한테 오라’, ‘정말 좋으면 내가 참여 안해도 다들 하겠지’ 라는 말을 하고, 뒷짐진채 ‘자! 재주껏 나를 설득해봐!’ 라는 자세를 취한다. 그러면서 ‘역시 상향식 변화는 안되’라고 말하는 모습을 보며 ‘당신이 현 조직에서 윗사람에 해당한다고 생각합니까?’라는 말이 목구멍까지 올라왔지만 참은 적도 몇 번 있다. ^^
그 계층에서부터 공감대를 형성하고 의지를 다져 변화를 이야기해야 비로서 ‘상향식 변화의 첫 발을 내딛었다’ 라고 할 수 있다. 아랫 사람들의 목소리를 전파해줄 수 가장 낮은 위치의 사람들이 그 위치에 올라서자마자 이런 마음자세로 돌변한다면, 그 조직은 절대 변화할 수 없다. 그렇다면 하향식 변화를 기대해야 할까? 그것 역시 환상이다[1].
이 글을 읽는 분들은 자신이 조직에서 어느 위치에 있는지, 그 위치에서 어떤 역할을 해주어야 더 나은 조직으로 변화할 수 있을지 찬찬히 생각해보았으면 한다.
어제는 오랫만에 깨어 있는 SE 전공자를 만났다. 여러 화두들 중 일전에 포스팅한 Bad Team Culture – Incremental Delay [1] 에 관한 이야기가 나왔고, 그분은 재미난 해결책 하나를 말씀해 주셨다.
먼저.. Incremental Delay 란 현상적으로 보면 주요 마일스톤 일정을 막바지에 조금씩’만’ 뒤로 미루며 결국 긴 기간동안 지연되는 것이다. 어쩔 수 없이 나타나는 현상이라면, 그리고 이를 문제로 인식하고 해결하려고 하는 조직이라면 미래가 있다. 하지만 내가 보아온 많은 조직에서는 관리자들이 의도적으로 이런 정책을 편다.
그들은 ‘9월에 끝날 거 같은 과제라면 6월에 끝내라고 해야 그나마 9월에 끝이 난다’라고 말한다. 그들 믿음의 기반은 ‘개발자는 일정으로 쪼지 않으면 일을 열심히 하지 않는 게으른 존재’ 라는 것이다. 그러면서 이게 노하우이고 자신이 팀을 잘 이끌고 있다고 믿는다.
노동 집약적 산업 시대의 잔재인 듯한 이런 시도는 신입사원처럼 아직 조직에 적응하지 못한 사람이나 선천적인 워커홀릭 정도에게나 효과를 보인다. 워커홀릭은 몸이 부서지거나 삶의 전환이 될만한 계기가 찾아오지 않는한 열심히 일하지만, 신입사원들은 기껏해야 한 두 해면 유효기간 만료이다. 결국 9월이 지나고 10월, 11월이 지나도 끝나지 않는다.
왜 그럴까? 관리자들은 종종 ‘내가 6월이라고 말했지만 사실 난 9월로 예상하고 있어’라는 것을 자신만 알고 있다고 ‘착각’하기 때문이다. ‘당신만 아냐? 나도 안다.’ – 개발자들의 마음속이다. 물론 9월이라고 똑같이 예측하는 사람은 일부, 대부분은 자기 나름의 예상치를 잡거나 아예 관심 없어 한다. 즉, 명목상 한 팀임에도 불구하고 멤버들이 목표에 관심이 없거나 제각각의 기준으로 일에 임하는 것이다. 이런 콩가루 팀과 원래부터 9월을 목표로 하여 멤버들 대다수가 ‘어! 잘하면 될 거 같은데, 한 번 해보자!’라고 뭉쳐진 팀, 둘 중 어느 팀이 빠른 시간 안에 높은 품질의 제품을 내놓을 수 있을까?
해결책?
스스로 제시한 목표치에 훨씬 못미치는 관리자 한 두 명만 본보기로 잘라 버리는 것이다. 마음대로 자를 수 없다면 다른 팀에 전배를 보내거나, 다른 일로 전형시켜버리면 된다. 위화감을 느낀 관리자들은 현실적인 목표를 잡기 위해 혈안이 될 것이다.
배우려는 마음과 변화해보겠다는 의지 없어서 그렇지, 현실적인 목표를 잡는 것은 그리 어려운 일도 아니고, 관리자 혼자 머리 싸매고 미래를 예측해야 하는 일도 아니다. 위의 충격요법은 절박함을 심어주어 마음과 의지를 북돋아줄 것이다. ^^
그럴 일은 없겠지만, 현 팀에서도 한 번쯤 이런 일이 일어났으면 좋겠다. 모두에게 공감대가 형성되고 내게 그만한 권한만 주어진다면 크나큰 변화를 이끌 자신이 있는데 말이다. ^^
참고로, 연구 성격의 과제라 누구도 앞을 예측하기 어려운 경우에는 짧은 iteration 을 돌며 그때 그때의 성취를 공유하는 방법이 가장 좋다.
글을 적으면 생각이 나서 Leader vs. Manager [2] 도 업데이트 하였다.
2009년 10월에 같은 제목으로 포스팅 한 글[1]의 연장선에서 몇 마디 더 적어보고자 한다.
제목만으로도 충분히 짐작할 수 있듯, 우리 팀의 일하는 방식은 가능한 많은 일들을 가능한 한꺼번에 진행하는 것이다. 그런데 최근 상황을 보면 문제가 더욱 심각해지고 있는 것 같다.
어딘가에서 요청이 들어오면, 차후 뒷감당에 대해 충분히 고려하지 않고 일을 진행시키는 경향이 엿보인다. 얼핏 생각해도, 그리고 경험상으로도 그 일 하나의 파급는 너무 막대하여, 추후 기능 개선이나 유지보수에 심각한 영향을 미친다. 하나만 예로 들면, 지금껏 별로 신경쓰지 않았던 내부 모듈들을 우리 통제권 밖의 팀에서 사용하라고 공개하는 것이다. 앞으로는 내부 모듈에 대해서도 하위 호환성을 고려해야 한다. 이런 우려들을 이야기해도 마땅한 안은 제시지 못한다. 요즘은 과제 진행에 집요하게 관여하지 않아서이기도 하겠지만, 상대방이 원한다는 정도의 답변 정도만 받았던 것 같다.
지금껏 관련 기능을 전혀 사용해보지 않은 사람에게 단독으로 그 기능을 제공하는 모듈을 개발하게 시키기도 한다. 더 정통한 사람이 있어도 다른 일로 바쁘므로(여유가 있는 사람은 찾을 수 없다. 팀원 중 누군가가 여유가 생기면 메니저가 관리를 제대로 못하는 것이란 강박관념이 있는 것 같다. [2] – ‘쉬어가기.. 혁신을 이끌어내는 방법’ 참조) 함께 하지 못한다. 물론 둘이 하나의 태스크를 공유하는 것은 ‘가능한 많이 한꺼번에’ 정책에 위배된다. 궁금하면 물어보면 된다는 입장인데, 알아야 제대로 된 질문을 할 수 있다. 질문을 받은 측도 질문자가 어느 방향으로 가다가 어떤 관점에서 이런 질문을 하는지 그 문맥을 알지 못하면 제대로된 답변을 줄 수 없다. 우문현답을 기대하지 말자. 질문하는 측도 이 모든 걸 상대가 한 번에 이해할 수 있게 설명할 수 없다. 충분한 이해를 위해 이런저런 사족을 다 얘기하다보면 상대는 오히려 짜증을 낼 수도 있다. 자신도 다른 일로 정신 없는 입장이기 때문이고, 질문한 사람의 일이 잘 안되는 건 자신과 큰 상관이 없기 때문이기도 하다.
혼자 하느라 갑갑하고 진도도 더딘데, 주어진 시간은 항상 촉박하다. 결국 유사한 기능의 타 제품을 몇개 참고해서 비슷하게 흉내내는 수준의 작품이 나올 수 밖에 없다. 제품 전체 중 일부는 어쩔 수 없이 그럴 수 있다 치지만, 내가 보기엔 그 정도가 심하다.
우선.. 아무리 흉내를 낸다 해도, 이해할 수 있는 만큼만 구현할 수 있다. 문외한이었던 사람이 혼자 짧은 시간동안 이해할 수 있는 범위는 가장 기초적이고 정석적인 부분뿐일 것이다. 고급 기능이나 색다른 (경험이 많은 사람이라면 ‘아! 이런 방법도 있었군!’ 이라 생각할만한, 때로는 혁신적인) 형태는 쉽게 이해할 수 없다.
뿐만 아니라, 우리 제품에 가장 적합한 방식이 무엇인지도 판단하기 힘들다. 특정 기능에 대해 이견이 있을 때 우리 팀에서 가장 힘있는 근거는 ‘제네도 이렇게 해요’ 이다. 정통한 노하우나 깊은 고민 없이 이곳 저곳 유사 플랫폼, 유사 기능의 제품을을 흉내내고 있음을 잘 보여주는 대목이다. 이것마저 각 모듈마다 별다른 커뮤니케이션 없이 독자적으로 진행하니, 제품 전체를 꽤뚫는 우리만의 색깔과 혼을 찾을 수 없다. 타 제품에서의 멋진 디자인도 우리 제품에 가져오면 효과가 반감된다. 특정 모듈에서만 효과가 있을 뿐, 다른 모듈에서는 그 특성을 십분 활용하도록 고민되지 않았기 때문이다. 전혀 필요 없는 기능을 멋모르고 집어 넣는 경우도 종종 있다. 플랑켄슈타인 같다고 해야할까. 동작은 하지만 조화롭지 못하고 보기 흉한 제품. 영화에서처럼 힘이라도 세지면 좋겠으나, 현실에선 과연 어찌될지……
p.s. 요즘은 포스팅 의욕이 많이 저하되었다. 대충 쓰고 올린다. ;;;
