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[나쁜 팀 문화] 가능한 한 많은 일을 병렬로
Oct 30th, 2009 by Wegra Lee

[나쁜 팀 문화] 시리즈.. 두 번째..

As Many Tasks As Possible in Parallel (AMTAPP) 는 문장 그대로 가능한 많은 태스크들을 동시에 진행시키는 프로젝트 관리 방식을 말한다. 훌륭한 프로젝트 관리 가이드와는 전면으로 배치되는 정책으로, 특히 Kanban [1][2] 에서는 철저히 경계하고 있다.

이 방식은 현재 내가 속한 팀뿐 아니라 우리 회사의 전형적인 프로젝트 관리 방식이다. 프로젝트가 이렇게 진행될 수 밖에 없는 원인을 몇 년간의 경험을 토대로 유추해 보았다.

  1. 프로젝트는 거의 완벽히 블랙 박스에 가려진체 진행된다. 외부인이 실시간으로 과제의 정확한 진행 상태를 확인할 길이 없다. 물론 내부 팀원들에게도 마찬가지다. 프로젝트 투명성에 대한 글은 [3] 를 참조하기 바란다.
  2. 프로젝트 생존을 위한 사내 경쟁이 심하다.
    1. 따라서 더 적은 자원으로 더 많은 것을 할 수 있다고 해야지만 프로젝트가 생존할 수 있다. 다른 팀 역시 마찬가지 상황이므로, 서로 자신의 역량 이상으로 최대한 부풀려 홍보한다. 1번 – 프로젝트 투명성 부족 문제로, 과제가 마무리 되거나 팀에서 알아서 중간 결과를 보여주기 전에는 꾸며진 보고 자료만이 프로젝트 평가를 위한 근거의 전부이다. 중간 결과 발표 시에도 잘 되는 시나리오 중심으로만 보여주므로 역시 정확한 상황은 알 수 없다.
    2. ‘나중에 할 것이다’ 보다는 ‘이미 진행 중이다’ 가 더 그럴싸하게 들린다.
  3. Big bang 릴리즈 방식을 취한다. Incremental release (iterative development) 에 대한 경험과 인식이 부족하다. 충분히 안정화된 제품은 릴리즈 이전에는 결코 접해볼 수 없다. 오히려 패치 없이도 쓸만한 릴리즈를 하는 것 자체가 희귀한 경험에 해당한다.
  4. 소프트웨어 프로젝트의 납기 지연은 당연한 것이라 받아들이다. 2-1 역량 이상으로 부풀려 이야기하기의 좋은 방어책이 된다. 납기를 중요시 하지만 납기에 늦었다 해서 프로젝트가 당장 부러지는 일은 드물다. 그간 투자한 것도 있으니 계속해서 가능성을 보여주기만 하면 프로젝트는 생존할 수 있다.
  5. 메니저들은 보통 개발 실무를 하지 않는다. 실제 일할 사람 수가 줄어드는 효과를 내는데.. 우리팀의 경우 약 1/5 정도가 개발 실무를 하지 않고 있는 것으로 보인다.

그 외에도 나열하면 끝이 없겠으나.. 간략히 두 가지로 요약해보면.. 역량 이상의 일을 따냈고, 그래도 다 하고 있음을 강조해야 해야 한다. 결과적으로, 일할 사람 수보다 당장 해야할 태스크 수가 더 많은 상황에 처한다. 하나의 태스크에 둘 이상이 달라붙는 것은 사치스러운 짓이다.

그럼 AMTAPP 방식의 폐단은 무엇일까?

가장 큰 문제로 개발자 간의 의사소통이 단절을 뽑겠다. 내가 하는 일과 옆의 팀원이 하는 일은 관계가 거의 없다. 풀어야할 문제가 다르고 서로 코드를 봐줄 일도 없다. 어려움에 봉착해도 상의할 사람도 없고, 일부러건 몰라서건 대충 만들어 놓아도 당작 동작만 하면 아무도 알지 못한다. 겉으로 잘 드러나지 않는 품질이야 어떻든, 동작만 하면 관리자는 만족해한다. 또한 노하우가 공유되지 않아, 못하는 사람은 계속 못하고, 잘하는 사람의 발전도 더디다.

다음으로는 집중력 저하를 들겠다. 소프트웨어는 순전히 개발자의 사고에 의해 만들어지는지라, 소프트웨어 개발직은 다른 무엇과 비교해서도 고도의 집중력을 가장 요하는  직업 중 하나이다. 불행히도 신은 사람의 두뇌를 멀티 태스킹용으로 설계하지 않았다. 동시에 두 가지 이상을 생각하는 것은 어림도 없고, 심지어 하나 하나 번갈아 처리하는 능력 역시 상당히 떨어진다. 일을 바꿔 집중력 끌어 올리기까지는 수분에서 십수분 이상이 필요하다 – 정확한 수치를 Peopleware [4] 에서 본 듯 하나, 지금은찾아보기  귀찮다 :-)

하이라이트는 다른 사람들의 태스크를 만들어내는 태스크를 할당받은 사람들이다. 이들이 일을 열심히 할 수록 다른 팀원들 수십명의 일거리가 눈더미 처럼 불어나 버린다. 코딩하고 결함 잡기도 벅찬 와중에, 문서 고쳐라, 새로운 툴체인 적용해라, 디렉토리 구조 바꿔라, 여기 새 이디엄이 있으니 적용해라, 방금 나온 따끈따끈한 바이너리 당장 테스트해서 보고해라, 보고용 자료 좀 준비해와라, 이것 보고 커맨트 좀 달라 등등 수많은 요청이 쏟아진다. 프로젝트를 이런 식으로 이끌면서 품질은 개발자의 자존심이니 하는 이야기가 나오면 울컥하지 않을 수 없다.


References

  1. Kanban (wikipedia)
  2. One day in Kanban land
  3. 프로젝트 투명성
  4. Peopleware by Tom DeMarco and Timothy Lister
[나쁜 팀 문화] 데드라인 주도 개발(Deadline-Driven Development)
Oct 29th, 2009 by Wegra Lee

꾀 오래 전부터 재미삼아 정리해보던 주제인데.. 오늘은 실사례를 하나 들어보려 한다.

최근 팀 내에 돌아다니는 메일을 보면 모든 일정이 deadline 부터 역으로 만들어진다.

위로부터 하달되는 메일들의 전형적인 흐름은 ‘릴리즈 날짜가 언제이고, A/B/C 를 포함시키기로 하였는데, B 를 하려면 최소 n 일은 필요하니 오늘중으로 x, y, z 를 꼭!!! 끝내라’ 이다. ‘할 수 있겠나?’ 라는 질문은 한 마디도 없다. 무조건 하지 않으면 deadline 을 맞출 수 없게되고.. 그건은 절대 용납할 수 없기 때문이다. 지금까지 단 한 번도 deadline 을 제대로 지켜본 적은 없다는 사실은 철저히 무시되고 있다.

물론 이것이 팀의 생산성과 개발자들의 현재 업무 부하량이 잘 반영된 합리적인 요청이라면 아무 문제가 없다. 이런 요청이 한 사람으로부터 일괄되게 하달된다면 역시 양호한 편이라 생각한다. 지금 자판을 두드리는 이유는? 당연히 우리 팀은 이와 거리가 멀음을 의미한다. 멀어도 너무 멀다.

정량적인 생산성 측정은 전혀 시도조차 해본 적 없고, 개발자들의 현 업무량도 전혀 알 수 없다. 요청도 여러 사람에 의해 산발적으로 하달된다. 최우선으로 처리해달라는 요청이 심할 땐 하루에도 몇 번씩 날아오니, 개발자들은 자신의 하루 일과를 스케줄링하는 것 조차 쉽지 않다.

또한 ‘이번 릴리즈는 목표는 토요일 저녁이다’, ’릴리즈가 저녁 x 시쯤 될 예정이니 개발자들은 퇴근하지 말고 대기하라’와 같은 메일도 자주 접하고 있다. ‘늦은 저녁(혹은 주말)까지 일을 시켜서 미안하다’ 라는 사과의 말은 전혀 없다. 야근과 주말 근무를 당연하게 생각하는 것인지, 모두 똑같이 일하고 있으니 미안할 게 없다는 뜻인지, 프로젝트 성공을 위해선 개인 생활을 희생하는 것이 프로답다고 생각하는 것인지.. 이심전심으로 다 통할 거라고 생각하는지.. 도통 알 수가 없다.

그간 여러 차례에 걸쳐 검증된 프로세스와 툴 등을 소개하고 마인드 변화를 촉구해보기도 하였으나 이러저런 이유들도 팀의 이런 개발 문화는 꿈쩍도 안하고 있다. 새로운 것을 시도하기엔 deadline 이 너무 촉박해서일지.. 단순히 게을러서인지.. 배우는 재미를 잊어버렸을 만큼 심신이 지쳐버린 것인지.. 개개인의 속내야 알 수 없지만, 이들이 모여 실패를 거듭하면서도 뒤는 커녕 옆도 돌아보지 않고 코앞의 목표만 향해 달리는 보수적인 집단을 만들어 냈다.

Deadline-Driven Development (DDD) 의 전형적인 모습을 내가 속한 팀에서 보고 있으니 답답한 마음이 이루 말할 수 없다.


References

  1. Origin of DDD
  2. More refined (but still in draft) version of DDD
10분만에 배우는 스크럼
Oct 5th, 2009 by Wegra Lee

스크럼의 기본을 짧은 시간 안에 아주 잘 명쾌하게 설명하고 있는 자료 중 하나이다.
전통적인 방식에만 익숙해 있던 사람들에겐 이것만으론 스크럼의 정신과 진정한 가치를 깨닫게 하기엔 턱없이 부족하겠지만, 애자일에 관심이 있고 또 어느 정도 스크럼을 접해본 사람들에겐 개념 정리에 도움이 될 것이다.

TDD, Refactoring and Scrum – Part II
Sep 9th, 2009 by Wegra Lee

내가 지금까지 접해본 여러 이론/실천법 들을 통틀어 가장 맘에 드는 것들을 세 가지 고르라면 TDD, Refactoring, Scrum, 이렇게 세 가지를 뽑겠다. (우리 조직에선 이 중 단 하나도 하지 않고 있어서 참으로 답답하고 안타깝다.) 다른 사람들과는 좀 다른 관점일 수 있겠는데, 이들에 애착이 생기는 내 나름의 이유는 간략히 정리해본다.

  • Part I – TDD
  • Part II – Refactoring (this article)
  • Part III – Scrum (not available yet)

Refactoring – Refactoring은 현재의 잘못된 점이나 부족한 부분을 식별하여 더 나은 형태로 개선하는 작업이다. 따라서 Refactoring 은 일종의 회고이며, 그 주된 관점은 설계/코드의 효율성, 가독성, 명확성 등이다. 사람이나 조직이 회고를 통해 교훈을 얻고 성장하듯, 개발자도 Refactoring 을 통해 역량을 키워나간다. 여건이 되지 않으면 혼자서라도 틈틈히 수행해야 하며, 다행히 지도해줄 경험 많은 동료가 함께한다면 그 효과는 배가된다. 팀의 리더라면 팀원간의 이런 교류가 자연스레 일어날 수 있도록 이끌어 주어야 한다.

Refactoring은 개발 기간 내내 리듬을 가지고 정기적으로 수행되어야 한다. 리펙토링 문화가 충분히 자리잡지 못했다면 프로세스에 명시해두는 것이 좋다. 시점은 매 반복 주기(iteration/milestone)가 끝나고 다음 주기가 시작되는 시점이다. 새로운 기능을 넣기 전에 기반을 단단히 다진다거나, 구조적 문제를 조기에 다잡아 추후 대규모 수정을 예방한다는 점도 물론 중요하지만, 사람(개발자)의 역량 성장 측면에서도 반드시 요구되는 프로세스이다.

배우고 경험하고 배우고 경험하고.. 두 과정이 주기적으로 반복되어야 머리로 익힌 것이 체화되고, 그것이 실생활에서 어떤 가치가 있는지 진정한 의미를 깨닫게 된다. 처음에 좋아보였던 것도 생각지 못했던 숨은 이슈나 과소 평가했던 측면 때문에 실제로는 역효과가 더 큰 경우도 많다. 또한 체험 없이 계속해서 머리로만 익히다 보면 모든 것이 쉽고 단순해 보이는 경향이 있다. 이렇게 해서 다음 리펙토링을 수행할 때에는 이전 수행 시보다 향상된 시각으로 구조를 바라볼 수 있게 된다. 설계와 코드를 보는 눈이 향상되고, 시행착오가 줄어들고, 다양한 경험을 통해 확신을 가질 수 있다. 주기적인 Refactoring은 프로젝트가 진행될 수록 Refactoring의 품질과 그것을 수행하는 개발자 역량을 함께 성장시킬 수 있는 멋진 제도적 장치가 될 것이다.

Refactoring 시 주의점

리펙토링 시 가장 신경써야할 부분은 역시 side effect 다. 때문에 전문 툴 활용과 풍부한 테스트 케이스가 준비가 큰 도움을 준다. 툴의 Refactoring 지원 정도는 언어별로 편차가 심하다. Small Talk, Java 언어는 Refactoring 이 지원되지 않는 툴은 오래전에 자취를 감췄을 정도로 대중화되어 있고, C#, Visual Basic 등은 중간 정도.. C/C++ 계열은 아직 많이 부족하며 발전 속도도 더디다.

툴이 해주는 일은 다양한 리펙토링 기법들을 마우스 클릭 몇 번으로 관련된 모든 코드를 자동 변경해주는 편리함과, 이 때 발생할 수 있는 구조적 충돌을 사전 검증하여 side effect 을 최소화시켜주는 효과가 있다. 소프트웨어 규모가 커지면 수십명이 일주일 동안 해야할 변경량을 한 사람이 반나절 만에 처리할 정도로 극적인 효과를 볼 수도 있다.

툴이 구조적인 side effect를 예방해준다면, 테스트 케이스는 기능적인 side effect 를 예방해준다. 테스트 케이스가 충분치 않다면 변경의 잘못된 영향을 먼 훗날에야 발견하게 되고, 무엇이 그 원인이었는지 파악하기 어렵게 된다.

Refactoring 과 TDD
테스트의 대표 주자는 역시 TDD 이다. 현실적으로 거의 불가능하지만, TDD 를 100% 잘 따랐다면 작성된 코드 중 테스트 케이스가 커버하지 못하는 영역은 존재하지 않는다. 따라서 Refactoring 을 가장 안전하게 하기 위한 좋은 지침은 TDD 를 잘 따르는 것이다. 역으로 TDD 의 과정에서 새로운 테스트 케이스(요구사항)가 추가되면, 그 케이스를 만족시키기 위해 기존 코드를 Refactoring 해야한다. 이렇든 이 둘은 거의 바늘과 실 관계이다. 다만 Refactoring 없는 TDD 는 그 효과가 급감하지만, TDD 없이도 테스트 케이스는 작성할 수 있으므로 Refactoring 은 독자적으로도 충분한 가치가 있다.

TDD, Refactoring and Scrum – Part I
Aug 31st, 2009 by Wegra Lee

내가 지금까지 접해본 여러 이론/실천법 들을 통틀어 가장 맘에 드는 것들을 세 가지 고르라면 TDD, Refactoring, Scrum, 이렇게 세 가지를 뽑겠다. (우리 조직에선 이 중 단 하나도 하지 않고 있어서 참으로 답답하고 안타깝다.) 다른 사람들과는 좀 다른 관점일 수 있겠는데, 이들에 애착이 생기는 내 나름의 이유는 간략히 정리해본다.

TDD (Test Driven Development) – 보통 언급은 되지만 크게 부각되지 않는 장점. 종종 설명에서 아예 빠지기도 한지만, 내가 가장 높게 쳐주는 TDD의 장점은 바로 개발자들의 설계 능력의 향상’이다. 테스트는 곧 사용자의 사용 패턴을 시뮬레이션 한 것으로, 쉽게 테스트하기 위한 고민은 바로 쉽게 사용하기 위한 인터페이스를 고민하는 것이다. 이 과정을 몇 개월만 반복하더라도 테스트하기 쉬운 설계(testable design)와 그 반대의 케이스의 대표적인 사례(testable design anti-patterns)들을 한 다발 발견해낼 수 있을 것이다. 디자인 공부한답시고 UML 다이어그램 책이나 디자인 패턴 책을 열심히 파는 것보다, 자신이 개발중인 코드를 보고 테스트를 어떻게 할까를 고민해보는 것이 훨씬 효과만점이라고 자신있게 주장할 수 있다.

업계에선 이 부분이 잘 수행되지 않고 있는데, ‘테스트 == 설계’ 라는 관계가 잘 부각되지 않기 때문으로 보인다. (아쉽게도 팀원의 역량 향상을 등한시하는 매니저도 제법 있다.) 설계는 중요시하면서도 테스트는 등한시 하는 것이다. 개발자에게 설계를 잘 하라면서도 테스트는 외부 인력에 의존하는 경우가 너무 많다. 테스터들도 자신이 설계를 검증해야 한다는 것을 자각하지 못하고 있고, 혹 있다손 치더라도 설계에 대해 이러쿵 저러쿵 하는 것을 개발팀에서 그리 달가워하지 않는 경우도 종종 있다. 그리고 테스트를 너무 늦게 시작해 설계 문제가 드러나도 일정상 수정하지 못하는 안타까운 상황도 흔히 발생한다.

기본적인 테스트(유닛, 인티그레이션)는 가능한 모두 개발자들 스스로 수행하도록 하고, 외부 인력은 신뢰성, 고가용성, 보안, 스레드 안정성 등 전문 분야에 대해서 검증을 수행해 주는 것이 효율적이다. 개발자 테스트 단계에서도 단순 기능 검증이 아닌 테스트 용이성에 큰 비중을 주도록 꼭! 주지시켜야 한다.

이렇게 훈련된 개발자들은 나중에 혹 테스트 케이스를 작성할 시간이 부족하더라도 처음부터 상대적으로 수준 높은 설계를 만들어낸다. 신입사원들에게 별 쓸모 없는 프로세스나 테크닉 교육은 대폭 줄이고 TDD 나 한 두 달 시켜주면 현업에 훨씬 도움이 될 것이다. 대학과 확원에서도 이론과 테크닉에만 치우지지 말고 이런 실질적인 교육과 훈련에 좀 더 투자를 해야 한다.

다시 한 번 강조하는 것은 ‘개발자‘의 역량 향상이다. 그 효과는 영구적이고 사기 증진에도 많은 도움이 된다. 제품의 설계 향상 같은 단기적인 이점은 그에 비해 훨씬 가치가 적다.

TDD 에 관심이 있는 사람이라면 BDD (Behavior Driven Development – Click Here) 도 한 번쯤 꼭 참고해보도록 하자. TDD 의 발전 형태로 볼 수 있는데, 무엇을 어떤 식으로 테스트해야할 지에 대한 좋은 가이드라인을 제시해준다. 개념을 확실히 인지하고 있다면 전용 툴 지원  없이 전통적인 Unit Test Framework 만으로도 BDD 를 활용할 수 있다.

단순 API 테스트라면 boundary value analysis (Click Here) 와 equivalence partitioning (Click Here) 정도는 확실히 알아두자. 이 둘을 조합하면 많은 경우에 있어 기계적으로 test case 들을 뽑아낼 수 있다. SE, SQA, 혹은 전문 테스터로서 역량을 원한다면 이곳 (Click Here) 도 좋은 레퍼런스가 될 것이다.

칸반 나라의 하루
Aug 31st, 2009 by Wegra Lee

아름프로님의 블로그 (Click Here) 를 통해 알게되었는데.. 원본 링크는 여기 (Click Here).

Kanban (Click Here) 에 대한 설명이지만, 평소 agile/scrum 등에 관심이 있었던 사람이면 누구나 쉽게 이해할 수 있을 것이다. Kanban 에 의해 추가된 것은 아래 taskboard 의 각 칼럼에 있는 숫자들인데.. 이는 각 칼럼에 동시에 올 수 있는 최대 task 수를 의미한다. 예를 들어, Selected 에는 최대 2개까지 옮겨 놓을 수 있고, 동시 개발이 허용되는 최대 task 수도 역시 2, Deploy 검수는 1개씩만 허용된다. 이 숫자는 경험에 기반해 최적화가 가능하며, 마지막 그림에 보면 Develop 최대 개수를 3으로 늘렸음을 알 수 있다.

애자일 아키텍처 원칙
Aug 28th, 2009 by Wegra Lee

볼만한 아티클이 있어서 소개한다. 사이트 가입이 필요하지만 좋은 글들을 소개해주는 메일이 종종 날아오는 것 정도라 관심있는 사람이라면 오히려 도움이 될 거다.

Principles of Agile Architecture (Click Here)

주제는 제목이 잘 설명해주고 있다. 애자일 방법론이 엔터프라이즈 시장까지 급속히 번져감에 따라 대규모 프로젝트에 적합한 애자일 아키텍쳐링에 대한 노하우를 공유하는 글이다. 내용을 자세히 다루고 싶지만, 해당 사이트의 라이선스 정책을 정확히 몰라 간략히 소개만 하겠다. (읽어보았는데 번역에 대한 명시적 언급은 없고, 승인을 위한 컨텍 주소가 있지만 귀찮다 ㅎ)

이 글에서 제시하는 원칙은 아래의 7가지이다. 자세한 설명은 직접 글을 읽어보자. ^^ (주변인 중 사이트 가입이 내키지 않는 사람에게는 프린트해서 드리죠. ㅎ)

  1. The teams that code the system design the system.
  2. Build the simplest architecture that can possible work.
  3. When in doubt, code it out.
  4. They build it, they test it.
  5. The bigger the system, the longer the runway.
  6. System architecture is a role collaboration.
  7. There is no monopoly on innovation.

맛을 보여 드리기 위해 일부만 발췌해 보았다.

1. The teams that code the system design the system.

Responsibility and accountability in the pre- and post-Agile world

Scrum 에서 이야기하는 Self Organization(자기 조직화) 와 연관해서 생각해봐도 좋을 것이다. 왜 애자일 팀이 기존 팀 대비 훨씬 능동적이고 활기 넘치고, 또 발전할 수 밖에 없는가에 대한 이유를 잘 정리해놓은 표이다.

6. System architecture is a role collaboration.

1번 원칙에서 이야기한 것 처럼 설계에 대한 기본적인 권한과 책임은 이를 구현하는 팀에게 있지만, 엔터프라이즈 레벨의 대규모 프로젝트에서 각각의 팀에게 모든 것을 맡겨 놓는 것도 그리 이상적이진 않다. 그래서 능력있는 전문 아키텍트나 멀리서 조망하며 큰 그림을 그려나가는 팀도 필요해진다. 그렇지만 여전히 어느 한 팀이나 특정인에게 모든 권한이 위임되지는 않는다. 아래 그림에서 묘사한 것처럼 조직의 여러 팀과 전문가들의 협력에 의해 전체 시스템 아키텍쳐가 발전해나가야 한다.

Systems architecture is a role collaboration

7. There is no monopoly on innovation.

혁신은 한 번에 일어나지 않는다는 정도로 이해하면 되는데.. 아래는 Rally Software Development 에서 수행해온 방식이라는데 마지막의 hackathon 이 아주 흥미롭다.

Standard release cycle of RSD

Hackathon 의 개념과 기원은 Wikipedia 에 잘 설명되어 있으니 참조하길 바라고 (Click Here), 위의 그림과 연관하여 간략히 설명하면 이렇다. 마지막 한 주 간은, 회사의 미션과 연관된 것이라면, 개발팀 누구나 자신이 관심있는 어떤 주제에 대해서도 자유롭게 탐구할 권한이 주어진다. 이런 기회를 통해 새로운 것을 배우고 사고의 폭을 넓혀가면서 차곡차곡 혁신을 이끌어낼 기반을 다지는 것이다. 구글의 20% 원칙도 같은 맥락에서 바라볼 수 있겠다.

프로젝트 투명성
Aug 23rd, 2009 by Wegra Lee

나는 대기업에서도 상당히 큰 규모의 과제에 몸담고 있다. 연관된 내/외부 팀원만 하더라도 족히 5백은 넘을 듯 하고, 그 중 직간접적으로 내 영향력이 미치는 범위는 백여명 정도 될 듯 싶다. 이런 규모의 과제를 진행하다보니 프로젝트 투명성의 중요성이 더욱 크게 느껴진다.

여기서의 프로젝트 투명성이란 프로젝트 계획, 세부 태스크, 진척도, 히스토리,  위험 요소, 가용 자원 현황 등 프로젝트 진행과 관련된 중요 정보들에 관련자들이 실시간으로 얼마나 쉽고 정확하게 접근할 수 있는가를 말한다.

우리팀의 수직적 계층을 대략적으로 구분해보면 ‘개발자, 중간 관리자, 상위 관리자, 경영진’ 정도로 나뉘는 듯 하다. 수평적으로는 협력 팀과 경쟁 팀이 있고, 경쟁 팀들의 수직적 구조는 우리 팀과 대동소이하다. 이러한 거대 조직에서 프로젝트 투명성을 제대로 지원해주는 어떠한 인프라도 갖춰져 있지 않다면 어떤 현상이 벌어질까? 우리의 예를 일반화시켜 적어보겠다.

실시간 정보 공유가 어려우므로, 개발자는 중간 관리자에게 한 주 정도 간격으로 진행 상황을 보고한다. 하지만 이 때 기입되는 태스크들의 의미를 전체 프로젝트의 관점과 연관시켜주는 인프라가 없다. 무언가 많은 일들이 진행되고 있는 것은 같으나 그것의 의미는 잡아내기 쉽지 않다. 중요하지 않거나 계획에도 없던 일에 과도한 시간을 투자하거나, 반대로 아주 시급한 일과 직결된 이슈 사항이 주목 받지 못하고 묻혀버리는 일이 허다하다. 진도가 계획 대비 얼마나 충실히 나아가고 있는지, 그래서 예정된 마일스톤에 납기가 가능할 지와 같은 정작 중요한 정보는 거의 포함되지 못한다.

중간 관리자와 상위 관리자도 보통 주 단위의 미팅을 갖는다. 개발자들로부터 받은 보고를 정리해서 공유하고 전체 일정 대비 점검하거나 큰 이슈들에 대한 논의가 주로 이루어진다. 개발자의 보고 내용이 필터링 되는 것은 오히려 작은 문제이고.. 더 큰 우려 사항은 앞서 이야기한 ‘중요한 정보를 얼마나 잘 캐취해 냈는가’이다. 중간 관리자가 이 일을 제대로 처리하지 못한다면, 중요치 않은 일이 부각되고 그 후속 조치로써 더 중요한 일에 투입할 시간마져 갉아먹게 된다.

이 단계에서의 또 하나의 심각한 문제는, 가용 리소스와 각 태스크별 요구되는 리소스량에 대한 신뢰할 만한 데이터 없이 매니저들의 감과 욕심(혹은 바람)에 의존해 일이 계획된다는 점이다. 실무자가 보기엔 현재 할당된 일만으로도 일정 지연이 뻔한 상황에서도 새로운 태스크들이 추가된다. 요구 일정에 맞추려면 실무자는 결국 대충 진행할 수 밖에 없다. 그 때 그 때 지뢰를 하나씩 매설해놓고, 제품은 점차 건드리기조처 겁이 나는 지뢰밭이 되어 간다. 심지어 기존 기능을 변경할 시에도 감히 현 코드를 수정하지 못하고 편접적인 방법으로 살짝 덧씌운다.

상위 관리자는 협력 팀이나 경영진들과 미팅을 갖고, 그 주기나 형태는 어떤 주제로 누구와 맞나느냐에 따라 달라진다. 이전까지의 논의가 주로 기술과 일정에 대한 것이었다면, 이제부터는 기술은 쏙 빠지고 비즈니스 임팩트와 내/외부 경쟁에 대한 것들에 초점이 맞춰진다. 빠르게 변하는 시장 상황에 따라 과제 방향이 확 틀어질 수도 있고, 경쟁에서 너무 밀릴 것 같으면 생존 자체가 위협을 받는다. 이런 상황이 상급 관리자들을 방어적으로 만든다. 거짓말이 되지 않도록 신경쓰면서 문제를 최대한 숨기고, 작은 장점을 크게 부풀리고, 묘한 가정을 설정하거나 자신들에게 유리한 데이터를 추려 인용한다. 예를 들면, 여러가지 임시 방편과 제한된 시나리오로 간신히 데모 정도 돌리는 수준에서 마치 다 마무리 되어가는 듯 보고가 되고, 그 결과 추가적인 일거리가 생기고 과제 규모도 커져버리는 식이다. 추가된 업무에 허락된 리소스는 당연히 지금까지 잘 된(것처럼 보고된) 생산성에 맞춰져 있다. 일을 받는 입장에서 현실적인 리소스를 요구할 수 없는 것이, 앞으로는 자신의 팀원들의 생산성이 훨씬 떨어질 것이라는 납득하기 어려운 주장을 펴거나 현재의 상황을 인실직고해야하기 때문이다. 더욱이 현 문제에 대해 상급 관리자가 파악하고 있는 수준 역시 현실과는 꾀 거리가 있게 마련이다.

결과적으로 부정확한 데이터에 기반해 엄청난 예산을 낭비하고 기회를 놓치게 된다. 그리고 이런 체제에서는 개발자들의 실력도 늘지 않아 경쟁에서 점차 뒤쳐질 수 밖에 없다. 좋은 개발자들은 기회가 되면 조직에서 벗어나려 할 것이다. 그 외의 악순환 얘기까지는 굳이 꺼내지 않아도 될 것 같다.

투명한 프로젝트의 장점 중 가장 중요한 것은 다음 두 가지라고 생각된다.

첫 째, 여러 단계에 걸친 보고 과정에서 낭비되는 고급 인력의 시간을 실무적인 문제 해결로 돌릴 수 있다. 어떤 정보를 공개할 지, 어느 정도로 포장을 해야할 지, 유리한 데이터는 무엇이 있을 지, 경쟁자보다 우월해 보이려면 다소 무리해서라도 어떤 기능을 더 넣어야 할 지 등을 찾고 고심하는대는 생각보다 많은 시간과 노력이 필요하다. 한 구글 직원의 블로그에서는 자신들의 리더는 약 20% 의 리소스만을 관리에 쓰고 나머지는 같이 개발을 한다고 하였다. 반면 비효율적인 기업은 상위 20%의 인력은 관리만 하고 있는 것이 아닌가 싶을 정도이다. 고급 인력 한  사람의 적극적인 참여는 저급 인력 몇 명을 투입하는 것보다 훨씬 나은 효과를 낳는 경우가 많다. 이런 효과는 팀 규모가 커지고 과제가 장기화될 수록 더욱 뚜렷해진다. 과제가 진행되면서 노하우가 전파되고 개발인력들의 역량이 향상된다. 이 문제는 굉장히 심각한 것이.. 실무에서 몇 년을 일한 프로 개발자들 중 아직껏 대학생 수준의 코드를 작성하고 있는 경우가 너무 많이 목격되기 때문이다. 투명성 부여 하나만으로 해결될 일은 아니지만 문제를 부각시키는데 분명 큰 효과를 발휘한다.

둘 째, 조직이 스스로의 역량을 정확히 파악함으로써, 현실성 있는 비전과 전략을 수립하여 그에 집중할 수 있게 해준다. 어느 시점에 어떤 역량을 더 키워야 하는지도 판단할 수 있고, 이는 조직이 경쟁에서 살아남기 위해 꼭 필요한 정보 중 하나이다.

하지만 위와 같은 경직된 조직에서 과제에 투명성을 부여하기란 결코 쉽지 않다. 깨어 있는 사람에 의해 위에서부터 도입되는 시나리오가 가장 현실적이나, 정보가 차단된 문화에서 그럴 필요성을 느낄 수나 있는가가 첫 난관이다. 반대로 아래로부터의 개선은 변화를 시도하는 팀에게 상당한 모험이 될 것이다. 모든 정보를 투명하게 공개한 과제는 여러 겹 포장된 과제에 비해 생산성이 떨어지고 각종 문제들로 정신이 없는 것처럼 비춰지기 쉽다. 이런 현상의 진실을 경영진들에게 잘 납득시켜 결과가 나올 때까지 과제를 유지해 나가는 것이 가장 큰 난관이 될 것이다.

개발자들에게 오픈 마인드를 심어주는 것 역시 큰 장애가 될 수 있다. 자신들이 하는 일이 실시간으로 공개가 된다는 것은 자칫 일거수 일투족이 감시받는다는 오해를 불러 일으키기 쉽다. 실제 비공식적으로 도입해본 결과도 아랫사람들이 훨씬 적극적이며, 주로 위로부터의 말도 안되는 압박에 대한 방어효과 때문으로 보인다. 그리고 윗사람들이 하는 일도 다 같이 공개된다는 점을 잊지 말자.

마지막으로 그리고 절대 간과해서는 안되는 것이 있다. 정보 공개를 위해 귀찮은 추가 작업을 수행해야 한다면 업무 집중도가 떨어지고 정보 누락이 발생한다. 부정확한 정보를 얻기 위해 생상성을 떨어뜨리는 것은 바보짓이다. 따라서 충분한 논의와 교육으로 가능한 많은 이들과 공감대를 형성하고, 좋은 자동화 인프라를 갖춘 후에 시행에 옮겨야 한다. 의욕만 앞서 무리하게 추진하면 부정적 인식만 남겨 도입 시기를 더 늦춰버리는 역효과가 나기 쉽다. 지금까지 자칭 SE 라는 조직에서 수없이 반복해온 실수들이 아닌가!

하루라도 빨리 제대로된 개발을 해볼 수 있는 날이 오기를 바라며, 답답한 마음에 두서 없이 적어본 프로젝트 투명성에 대한 이야기를 마친다.

참고로, 인프라 관점에서는 본격적으로 제품이 나오기 시작한지는 아직 몇 년 되지 않아 제대로된 솔루션 중에는 선택의 폭이 넓지 않다. 현 시점에서는 IBM Rational 의 Jazz/RTC 와 MS 의 Visual Studio Team System 2010 정도가 눈에 들어온다. 통합 환경에 비해 사용법을 익히고 관리하는데 더욱 많은 노력이 드는 것은 어쩔 수 없지만, 별개의 여러 툴들을 조합해 사용할 수도 있다. 조직의 규모가 커질수록 투자할 만한 가치가 있을 것이다. 나라면 개발 인력 5명에 3개월 과제만 되어도 이런 류의 인프라를 도입할 것이다.

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