»
S
I
D
E
B
A
R
«
[updated] Rational Team Concert 적용 실패 – 원인 분석
Jul 15th, 2011 by Wegra Lee

지난번 글(새로운 툴을 대하는 자세)에서도 언급했듯, 나는 조직에 많은 툴들을 전파해보았다(혹은 전파하려 하였다). 그 중 규모면에서나 영향력면에서나 가장 큰 툴은 바로 Rational Team Concert (RTC) 일 것이다. 내가 접해본 툴들 중 가장 마음에 드는 툴이기도 하다. 그런 이유로 수년간에 걸쳐, 다양한 방법으로 팀원들을 끌어들이려 노력해보고, 한 때 좋은 분위기로 흘러가기도 했지만.. 현 시점에서 결론을 내려보면 ‘완전 실패’다. 자.. 이제부터 내가 느낀 실패 원인을 살짝 정리해보겠다.

자잘한 원인들을 모두 나열하자면 한도 끝도 없을테고 초점도 흐려질듯하니 생략하고, 내가 생각하는 가장 근본적인 원인만 다루려 한다. 바로 (주로 유교의 영향이 컸을 듯한) ‘수직적 문화’이다.

우리 문화는 서열을 중시한다. 조직에서의 서열은 이렇게 매겨진다.

  • 주인 >> 직급 >> 연차 > 나이 > 능력

이 서열을 뛰어넘기란 여간 어려운 게 아니다. 아무리 능력이 좋아도 직급이 더 높은 사람을 부릴 수 없으며, 심지어 같은 직급과 같은 연차라도 나이가 한 살이라도 더 많은 사람을 밑에 두기란 쉽지 않다. 여러 가지 예가 있다.

  • 과제가 잘 되어 팀 규모가 커지면, (팀원을 승진시키기보다) 규모에 어울리는 높은 직급의 사람들이 합류한다. 팀을 이끌던 원조 맴버들 대부분은 새로 들어온 높은 분들 밑으로 들어가서, 기존보다 작은 역할을 맡는다.
  • 적은 나이와 연차에도 능력을 인정받아 상대적으로 큰 규모의 팀을 이끄는 자가 있다면, 그의 팀은 다른 팀보다 젊은 사람들도 구성되어 있다.

특히 직급은 우리 조직 시스템에서 너무도 중요한 축을 담당한다. 말단 사원을 제외하고는 모든 사람들을 호칭할 때 직급을 붙여준다. 대부분은 때되면 붙여주는 직급이지만, 이를 생략하고 불렀다간 관계가 소원해질 것을 각오해야 한다. ^^;

굳이 회사에서만 예를 찾으려할 필요도 없다.

  • 바른 논리를 가지고 있더라도, 나이 많은 이에게 목소리를 높이면 버릇없다는 평을 듣기 십상이다.
  • 그룹 활동을 하는 연애인들의 리더는 십중팔구 나이가 가장 많거나, 동갑일 경우엔 생일이 가장 빠른 사람이다. 누가 막내인지 알리는 것도 빼놓지 않는다.
  • 운동 선수들 간의 엄격한 선후배 관계도 잘 알려져 있다.
  • (반대 급부로 생긴 말이지만) ‘나이 먹은게 벼슬이냐?’ ‘나이가 벼슬이다’와 같은 말이 심심찮게 쓰이는 것은 나이가그 사람의 상대적 위치를 결정짓는데 적지 않은 영향을 미침을 반증하고 있다.

불행히도 이런 문화는 우리가 쓰는 언어에 의해 아주 어렸을 때부터, 거의 언어를 배우기 시작하면서부터 주입된다. 한 살이라도 많으면 형, 누나, 오빠, 언니가 되고 그들에게는 말을 높이라고 교육받는다. 윗사람을 공경하는 문화야 칭송되기도 하고, 그리 나쁘지는 않은 문화라 생각한다. 다만 아쉬운 것은 단순히 나이 많은 이에 대한 어휘와, 정말 존경이나 높은 사람에 대한 예우로써 쓰는 어휘에 차이가 없다는 점이다. 즉, 우리는 존경과 나이 많음을 명확하게 구분짓지 않기 때문에 알게모르게 이 둘을 동일시 시킨다. 언어가 인간의 사고를 지배하기 때문이다. 초등학생만 되어도 선배는 후배에게 일을 시키고, 후배는 선배의 명령을 따르는 것이 몸에 익어버린다. 갑으로써 누릴 수 있는 힘과 을로써의 자세를 사회 관계를 처음 쌓게 되면서부터 체득하게 된다. 그리고 성인이 될 때까지 단 한 번도 이에서 벗어난 문화를 경험하지 못하고 성장한다. (채벌에 관대하게 된 데에도 많은 영향을 미쳤으리라 믿는다.)

이렇게 우리는 협동과 협업보다는 명령 하달과 수행 체제에 적합하게 훈련되었다. 평등한 관계 속에서 협업이 중시되는 사회에서는 뛰어난 리더가 중심이 되지만, 명령과 수행에 의해 움직이는 사회에서는 냉철한 관리자가 더 중요해진다.

이쯤에서 RTC를 잠시 살펴보자. 툴에는 툴 설계자의 노하우와 철학이 담겨있다.그럼  RTC 설계를 주도한  에릭 감마는 어떤 생각을 가지고 이 툴을 만들었을까.  이런저런 이야기를 하고 있지만, 핵심은 효율적인 협업투명성이다. 관리와 통제가 아닌 것이다.

우리 사회도 물론 협업과 투명성을 강조하지만, 평등한 관계에서의 협업/투명성과 수직적 관계에서의 그 의미는 완전히 달라진다. 후자에서의 협업은 같은 등급의 사람들끼리 잘 협동하고, 높은 사람의 말을 잘 따르는 것이다. 투명성은 높은 위치의 사람이 낮은 위치의 사람이 땡땡이 치지 못하게 잘 감시할 수 있는 일방적인 하향 투명성을 뜻한다. 협업은 그렇다 쳐도.. 투명성에 대해서는 실무자쪽에서 더욱 방어적으로 나오는 이유가 되기도 한다. 갑은 을을 마음대로 부릴 수 있음을 어려서부터 익히 배워왔기 때문에, 을은 갑으로부터 최대한 자신을 보호하고 싶어한다. 상향 투명성은 생각하기도 힘들고, 동급의 실무자들간 투명성도 그리 환영받지 못한다. 아랫 사람은 위에서 내린 명령만 잘 수행하면 되는 것이고, 그것이 어떻게 조합되어 전체를 만드는지는 윗사람이 생각할 문제이다. 또한 피지배 계층이 너무 많은 정보를 가지고 있다면 지배하기기 쉽지 않다. 과거 평민 이하에겐 교육을 시키지 않은 이유와 같다. 예를 들어, 지금까지의 과제 진척률이 고스란히 공개된다면 단순 채찍질용 일정 단축 요청 같은 것은 의도한 효과를 발휘하기 어렵다.

몇 년 전, 우리의 행태를 비판하며 프로젝트 투명성에 대한 생각도 끄적여 봤었지만, 하루 아침에 변화시키엔 수직적 문화의 뿌리는 우리 사회에 너무 깊게까지 내려 있다. 나이 차이가 수십년 이상 되는 사람들이 모여 있는 거대 조직에서는 말도 안되는 이상향일 지도 모르겠다.

이런 이질적인 동서양 문화에서 파생되는 또 하나의 심각한 문제는 바로 실무자로써의 생명이 짧다는 점이다.

일반적으로 사원으로 입사했다면 8년쯤 후, 박사로 입사했다면 거의 곧바로 관리자의 역할을 맡게된다. 편차가 심하긴 하지만 평균은 대략 이와 비슷할 것이다. 심지어 대규모 플랫폼을 개발하는 팀에서조차, 능력있는 고참 실무자를 아키텍트로 키워보려 면담을 해보면 ‘저도 이제 관리를 익혀야지요’하는 반응이 많다는 이야기도 들었다.

그런데 이것이 수직적 문화와 무슨 관련이 있단 말인가? 계급이 다르다는 것은 (암묵적으로) 하는 일이 다르다는 뜻이다. 승진을 했음에도 하는 일은 과거와 똑같다면 스스로도 실망스럽고, 주변의 위로 소리가 어색하지 않게 느껴진다. 실무 능력이 아무리 뛰어나도 관리 능력이 미달되면 그는 우리 사회에서 도태되기 쉽다.

이와 달리, 수평적 사회에서는 하는 일의 차이보다는 능력의 차이가 보다 중시된다. 조직을 이끄는데 있어 관리는 물론 중요하지만, 직급이 높으면 관리를 해야한다는 인식보다는 개개인이 가장 잘 할 수 있는 일을 하는 것이 올바르다 생각한다. 관리는 직급의 구분 기준보다는 역할이 다른 것으로 인식된다.

그래서 다시.. RTC와 무슨 상관인가? 관리자 입장에서 생각해보자.

  • 현 상황을 보려면 Eclipse를 깔고 매번 실행해야 한다고? 개발도 안하는데 그 무거운 툴을 내 느린 노트북에서 실행하라니..
  • 소스 컨트롤? 빌드 상태? 그런 건 알아서 풀고, 정 문제가 되면 개선안과 함께 보고해.
  • 이슈? 버그 현황? 한 페이지로 깔끔히 정리해와.
  • 수하 직원에게 업무를 할당하는데 직접 툴에 입력하라니? 말로 시키면 알아서 잘 처리하고 결과만 제때 보고하면 되지.

기타 등등.. 관리자 입장에서는 전문 개발 툴에 통합된 RTC의 인터페이는 불필요한 기능들로 가득차있고 복잡하고 무겁다. 관리를 잘 하기 위해서는, 스스로 툴을 조작하며 이러저런 상세 정보 속에서 헤매이기보다는, 핵심 정보들만 빨리 캐취해서 적시에 올바른 의사 결정을 내리는 것이 훨씬 중요하다. 즉, RTC는 이런 문화에 속한 관리자를 위한 툴이 아니다.

그렇다면 개발자에게는 좋은가..

  • RTC에 열심히 자료를 축적해 놓아도, 상사는 항상 자신이 보고픈 것만 나오는 별도 자료를 요구한다. 어차피 보고 자료 따로 만들 거, 굳이 중복 작업 할 필요 있나!
  • 내게 할당된 일과 그 진척 상황이 거의 실시간으로 공개되니 감시받는 기분이 든다.
  • 요구사항은 별도 문서로.. 일정 관리도 마찬가지. 테스트는 다른 팀에서. 다 빼고나면 내가 쓸 건 소스 컨트롤과 빌드뿐인데.. 그 정도는 오픈 소스 공짜툴 중에도 좋은게 널리고 널렸지. 이왕이면 다른 회사로 옮기거나 집에서 혼자 쓸 때도 그대로 사용할 수 있는 오픈 소스 툴들을 써보는게 좋지 않을까?

이렇듯, 개발자 입장에서도 그리 매력적이라 보기는 힘들다는 생각에 이르렀다. 결국 우리 사회 구성원 누구에게도 딱 맞지 않은.. 먼 나라의 툴이 되어버린 것이다.

물론 우리 사회도 조금씩 변해가고 있다. 요즘의 젊은 벤쳐 기업이나 열린 마음의 사람들로 구성된 작은 팀에서는 RTC가 진정한 힘을 발휘하기에 충분한 문화를 만들 수도 있을 것이다. 그리고 점점 더 상황은 나아질 것이라 믿어 의심치 않는다. 하지만 똑같은 수준에서, 몇 년 내에 급격한 개선이 있을 것이라고는 절대 생각하지 않는다. 조직 문화를 성공적으로 혁신시키려면, 조직 구성원들 대부분이 그 필요성을 마음속 깊이 공유한 상태여야 한다. 그렇지 못한 상태에서 무리하게 추진한다면  모난 돌 취급을 받게 되거나, (추진자가 높은 사람이라면) 마지못해 하는 척만 하다가 머지 않아 원상복귀된다. 혹은 형식만 남아 안함만 못한 상태가 되어버린다.

RTC와 같이 프로젝트 개발 과정 전반을 아루르며 팀 구성원 모두가 써야하는 툴을 온전히 도입하는 것은, 팀 문화 전반을 바꾸려는 시도와 같다. 개인적으로 마음에 들더라도, 팀 차원에서의 적용을 시도하려면 분위기와 팀원들의 성향을 잘 판단해서 추진하기 바란다. 우리팀은 지금 50명 이상이 RTC를 사용하는 듯 싶지만, 에릭 감마가 의도한  방식대로 사용하는 사람도 거의 없을 뿐더러, 관리자쯤 되면 쓰는 사람을 손에 뽑고, 매뉴얼/검색/옆사람을 통해 쉽게 해결할 수 있는 사소한 것들로도 수시로 (전파자인) 나를 찾아 귀찮게 하는 상황이다. ^^;;

가볍게 소개해보고 분위기를 살펴보는 것으로 시작하는 것은 나쁘지 않은 방법일 것이다. 단, 몇 마디 긍정적인 피드백만으로 너무 쉽게 총대를 둘러매진 말길 바란다. ^^

(updated: 내가 이런 글을 적은 이유 중 하나는, 이런 문화적 차이를 미리 알고 충분히 고려해서 적용을 시도해보는 것과, 무턱대고 밀어붙이는 것에는 분명 큰 차이가 있을 거라 믿기 때문이다. 뭐든 내맘에 든다고 다른 사람 맘에도 들거란 생각은 위험하지만, 만약 이 툴이 정말 마음에 든다면, 당신은 주변 사람들과는 다른 사상을 가지고 있을 확률이 많을 것이다. ^^ 실패하더라도 남 탓하지 말고, 사회 탓도 하지 말기 바란다. 이 시스템은 또 이 시스템 만의 장점이 있다. 적응을 해보던지, 정 맞지 않다면 일찌감치 다른 조직을 찾아 모험을 떠나보는 것도..^^)

Agile, Scrum, and Rational Team Concert
Aug 9th, 2010 by Wegra Lee

최근 조사 결과를 바탕으로 간략히 현 시대의 소프트웨어 개발 프로세스와 툴의 현황을 공유해본다.

먼저 소프트웨어 개발에 활용중인 프로세스들의 비중을 살펴보자.

Ailge Is Organizations Primary Development Approach

  1. 명시적인 프로세스가 없는 조직이 아직 30.6% 나 차지한다.
  2. 정체가 불분명한 Iterative development 를 제외한다면 Scrum 이 가장 널리 애용되는 소프트웨어 개발 프로세스로 자리 잡았다. (Iterative development 대부분은 ‘Do not use a formal process methodology’에 포함되지 않을까 짐작해본다.)
  3. Waterfall 은 여전히 높은 점유율을 보인다. (주위 경험상, Waterfall 을 쓴다해도 실질적으로는 iterative 형태로 운영되므로 큰 의미는 없다. 아쉽게도 내가 속한 조직은 이 범주에 속한다. ㅡㅡ 프로세스와 현실간의 괴리로 고생하는 팀이 많다는 정도의 의미가 있으려나.)

다음은 조직내에서 Agile 이 어느 정도 받아들여지고 있느냐에 대한 설문이다.

Most Organizations Veiw Their Agile Adoption As Mature

  1. 무려 39%의 조직이 자신들은 이미 Agile 화 되었다고 답하였다.
  2. 열심히 적용중인 조직까지 합치면 무려 70%.
  3. 아직 시도하지 않고 있는 조직은 겨우 6%에 머물고 있다. (내가 속한 조직은 여기 속한다. ㅜㅜ)

마지막으로.. Agile 을 지원하는 툴로써 현 시대 제품들을 평가해본 결과이다.

Agile Development Management Tools, Q210

  1. 현존 제품 중 IBM Rational Team Concert 2.0 이 가장 높은 점수를 받았다. (내가 밀고 있는 툴이 최고라니.. 역시 보는 눈이 있다. ^^)
  2. 전략적으로는 IBM 이상의 평을 받은 제품이 많아 향후 상황을 주시해볼 필요는 있다.

References

  1. The Forrester Wave: Agile Development Management Tools, Q2 2010
Choose Right Tools for Efficient Collaboration
Mar 7th, 2010 by Wegra Lee

팀 내의 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 팀의 생산성에 치명적인 영향을 미침은 모두가 잘 인지하고 있는 사실이다.

제때 피드백을 받지 못해 엉뚱한 일을 하거나, 잘못 (혹은 부족하게) 전달된 정보로 인해 엉뚱한 방향으로 진행되어 낭비하는 시간은 오히려 가볍게 여겨진다.

조직이 커질 수록 다른 문제들이 더 크게 부각되는데, 얘를 들면 이러하다. 관리자는 자신의 역할(관리)를 충실히 하기 위해 수시로 현황 보고를 요청하고, 개발자들은 산재한 정보들을 취합해 보고용 자료를 만드느라 일할 시간일 뺏긴다. 작성해 놓은 정보가 검색이 안되어 사람들이 매번 물어본다. 메일 공지로도 뿌리고 직접 설명해주지만, 당장 필요한 사람이 아니면 귀담아 듣지 않아 같은 일이 무한 반복된다.

이런 문제들을 미연에 방지하기 위해 우리는 다양한 협업 툴들을 활용한다. 하지만 이 툴들을 잘못 선택하면 득보다 해가 되는 경우도 심심치 않으니 많이 알아보고 신중히 정하는 것이 좋다. 당장 사용할 인프라가 급하다면 할 수 없지만, 지속적으로 시장을 모니터링하여 더 나은 솔루션을 발견하면 언제든 변경할 수 있다는 자세를 유지하는 것이 좋다.

툴 선택을 잘못했을 시 발생할 수 있는 문제를 실례를 바탕으로 살펴보자.

다음 표는 A Team 에서 선택해 사용하던 툴들과 Rational Team Concert (RTC) [1] 사용을 고려중인 팀의 상황을 비교하고 있다.

Team A RTC Express-C RTC Commercial
Release & Iterations Planning no tools (oneday, MS Project) RTC RTC
Requirements Excel RTC RTC
Tasks no tools RTC RTC
Task Risk Assessment no tools RTC RTC
Defects ClearQuest, Email RTC RTC
Issues Wiki, Email RTC RTC
Source Control Perforce #1 RTC RTC
Static Analysis Prevent, Cloak (seperated tools) RTC (Eclipse Plugins – FindBugs, PMD, ..) RTC (Eclipse Plugins – FindBugs, PMD, ..)
Documents Perforce #2 SVN + Web UI RTC
Continuous Integration QuickBuild RTC RTC
Dashboard Wiki (manual) RTC (auto) RTC (auto)
Status Reports (charts) no tools RTC RTC
Team Organization no tools RTC RTC
Human Resources (absences and work load) no tools RTC RTC
Development (IDE) Eclipse RTC (on Eclipse) – maximum 10 developers RTC (on Eclipse)
Other Information Wiki Wiki Wiki

* 파란색은 비교 우위, 적색은 반대를 의미한다. (by feature/usability)

보다시피 A 팀은 제대로 연동되지 않는 10여개의 툴들을 사용하고 있고, 더욱이 각각의 툴의 사용성 또한 좋지 않은 경우가 많다.

여기서 쉽게 예상되는 사태는 ‘정보 분산’ 과 ‘분산된 정보를 취합하기 위한 엄청난 노력’ 이다. 그 노력의 대부분은 당연히 실무자들의 몫이다. 관리자들은 ‘상황을 정리해서 보고하라’ 는 말 한 마디로 보기 좋게 정리된 보고서를 받아볼 수 있다. 관리자의 의욕이 불탈수록 실무자들은 보고를 위해 정작 중요한 업무 진도는 못나가는 사태가 벌어진다.

심각한 문제가 하나 더 있다. Excel 에 정리되어 있는 요구사항은 몇 달에 한 번 꼴로 꺼내어 보고, 태스크는 체계적으로 관리되고 있지 못하다. 업무 부하량도 측정할 길이 없으니 위에서는 생각나는데로 새로운 일을 꽂아준다. 이렇게 일이 진행되다 보면 내가 이 일을 왜 하고 있는지, 옆 사람은 지금 저 일을 왜 하고 있는지 점점 오리무중이 되어간다. 실무자들은 context-unaware 상태에서 수명 업무만을 처리하는 수동적인 자세로 변해간다.

반면 RTC 를 사용하려는 팀은 2~3 개 정도의 툴만으로 훨씬 많은 요소들을 커버하고 있다. 대부분의 데이터는 하나의 DB 에 통합 관리되며사용성 또한 월등히 뛰어나다. 실무자들은 보고에 신경쓰지 않고 열심히 일에 집중한다. 관리자들은 개발자를 방해할 필요 없이 언제건 툴에서 실시간으로 자동 생성해주는 비주얼한 리포트들을 볼 수 있다.

나아가 내가 작업하고 있는 태스크는 어떤 요구사항에서 나왔는지, 관련된 일은 무엇무엇이 있고, 진척률은 어느 정도이고, 우선 순위는 어떻게 되는지 등 자신이 하고 있는 일의 위치를 항시 정확하게 파악할 수 있다. 어떤 요구사항에 결함이 몇 개 있고, 어떤 빌드에 수정본이 반영되어 있는지까지 쉽게 쉽게 추적이 가능하다.

케이스 별로 자세한 work flow 들을 비교해볼까 하다가 너무 길어져서 생락한다.


References

  1. Rational Team Concert (IBM Rational)
Cumulative Flow Chart in Kanban: Real Usage Example
Feb 16th, 2010 by Wegra Lee

Edge of Chaos | Agile Development Blog 에 Kanban 의 Cumulative Flow Chart 활용 예[1]가 실려서 옮겨본다.

(Kanban 에 대한 배경 지식이 전혀 없다면 One day in Kanban land [2] 를 먼저 읽어보고 오자. 흥미가 생긴다면 Lean and Kanban[3]의 글들을 시간을 두고 찬찬히 읽어보길 권한다.)


Cumulative Flow 다이어그램을 잘 활용하면 라인 정지(stop-the-line)[4] 나 애자일 회고(retrospective)를 시작해야할 시점을 쉽게 발견할 수 있다. 여기 TargetProcess[5] 개발 과제로부터 실례가 있다.

차트를 보면 우리가 12월 초에 병목을 겪었음을 볼 수 있다. 꾀 복잡한 유저 스토리 하나가 원인이었다. 이론적으론 유저 스토리 하나가 개발 주기에 심각한 영향을 미치거나 병목을 발생시키면 안되지만, 규칙을 조금 어기면 실제 그런 일이 일어날 수도 있다.

문제의 유저 스토리는 jQuery 자바스크립트 프레임워크를 ExtJS 프레임워크[6] 로 교체하는 것이었다. 이 작업은 개발자 한 명이 별도의 브랜치에서 1개월에 걸쳐 구현하였다. 그 한 달 동안 나머지 멤버들은 몇 차례의 릴리스를 성공적으로 마쳤다. 테스터들은 그 유저 스토리에서 별 문제점을 발견하지 못했고, 인수 테스트(acceptance test) 역시 모두 통과하였다. 이 코드를 메인 코드 브랜치에 반영하는 것은 당연한 수순이었고, 그렇게 했다.

불행히도, 코드 반영 후 스모크 테스트 중 꾀 많은 빌드 에러들이 발생하였다. 버그를 다 잡는데는 1주일 이상이 소요되었고, 그 동안 우리는 아무것도 릴리스하지 못했다. 이미 반영된 코드를 다시 롤백하는 것 역시 만만치 않았기 때문에 뾰족한 수가 없었다.

여기서 얻은 교훈은 근본적으로 보다 복잡한 유저 스토리에는 테스트에 더 많은 노력을 들이라는 것이다. 이런류의 스토리는 어플리케이션에 다방면에 걸쳐 영항을 미치고, 보통의 스모크 테스트만으론 충분치 않다. 그래서 우리는 병합 전에 더 세심한 테스팅과 검증이 필요함을 의미하는 새로운 부류의 서비스를 제공할 것이다. 일단 “기술적으로 복잡한 스토리”라고 불러보자.

일반적으로, Cumulative Flow 차트는 과거 데이터를 분석하는데 훌륭한 툴이긴 하지만, 긴급한 병목을 식별해 내는데는 Kanban Board 가 훨씬 효과적이다. Kanban Board 에서 최대 허용 작업 수(limit)에 도달함은 곧 무엇가 문제가 있음을 뜻한다.


References

  1. Cumulative Flow Chart in Kanban: Real Usage Example (Edge of Chaos | Agile Development Blog)
  2. One day in Kanban land (wegra.org)
  3. Lean and Kanban
  4. Stop-the-line (Thoughts in the Wilderness)
  5. TargetProcess
  6. ExtJS framework (Ext JS)
[updated] 직접보기.. 혁신을 이끌어내는 방법
Feb 2nd, 2010 by Wegra Lee

쉬어가기.. 혁신을 이끌어내는 방법 [1]‘ 에서는 개발자들에게 쉬어갈 수 있는 시간을 제공함으로써 창의와 혁신을 이끌어는내는 이야기를 해보았다. 이번에는 ‘직접보기’라는 주제로 비슷한 이야기를 해보려 한다.

‘직접보기’ 가 필요한 이유는 아래의 그림을 보고 생각해보자. 이 그림이 말하고자 하는 원목적은 완전히 동일하진 않지만, 실물을 보지 않고 커뮤니케이션 했을 때의 문제를 효과적으로 말해주고 있다.

정리하면 고객이 원하는 것을 각 사람/조직마다 다르게 이해하고 있으며 심지어 고객 스스로도 자신이 무엇을 필요로 하는지 알지 못한다 것이다.

시장 조사를 토대로 고객의 needs 를 모두 만족시킨 제품의 출시 후 반응이 그리 좋지 않은 수많은 사례들을 잘 설명할 수 있는 논리이기도 하다.

혁신적인 제품을 잘 만들어내기로 유명한 애플(Apple)사의 경우, 신제품을 만들 때 시장 조사를 아얘 하지 않는 것으로도 유명하다(You Can’t Innovate Like Apple [2]). 시장에 존재하지 않는 제품에 대해 물어봐야 가치 있는 대답을 구하기 어렵기 때문이다. 대신 스스로 계속해서 실제품 수준의 프로토타입을 수없이 만들어보면서 직접 만져보고 써보며 자신들이 정말 이 제품을 원하는가를 판단한다. 그 결과 애플의 제품들은 종종 시장에서 당연히 필요하다고 생각하는 기능이 빠지기도 하고 이미 더 나은 제품들이 수두룩한데~ 라고 평가절하되곤 한다.

이미 만들어진 제품에 대해서는 다르다. 직접 사용해본 사용자들의 피드백은 소중하다. 애플 리테일 스토어가 중요한 역할을 수행하는데, 리테일 스토어의 직원들은 고객이 와서 들려준 이야기들을 놓치지 않고 본사로 보고하게 되어 있다. 그래서 스티브 잡스는 아이디어 도둑(유명 마케터 이해선 대표의 메시지 [3])이라는 말이 나오기까지 했다.

고객의 소리를 듣는 방식에 있어 두 경우가 다르다고 이야기했지만, 사실 그 원리는 동일하다. 바로 제품을 직접 만져보고 사용해본 사람들의 소리를 듣는다는 것이다.

이는 사실 애자일, 전통 할 것 없이 거의 모든 소프트웨어 개발 방법론에 중요하게 다루는 주제이고, 결론 또한 항시 동일하다. 짧은 반복 주기로 매 주기마다 동작 가능한 제품을 내놓고, 이를 고객에게 보여주고 피드백을 받는다. ‘당신이 말한 것을 우리는 이렇게 이해했는데, 이것이 정말 당신이 원했던 것이오?’ 를 확인하는 가장 중요한 절차인 것이다. 진정 공존을 원한다면 이 과정에서 쓸데없는 과장과 화려한 프리젠테이션은 없어져야 한다. 그리고 프로젝트 진행에 관련된 주요 인력들이 다 참석하는 것이 좋다. 고객, 프로젝트 리더, 영업 담당자, 주요 개발자들 등이 포함된다. 이들이 자주 모여 현실을 냉정하게 보고 허물없는 이야기를 하다보면 다음과 같은 반응들을 심심치 않게 목격할 수 있을 것이다.

  1. 내가 말했던 건 이게 아니었어요. 이러저런 모습을 상상했었는데요. 다음 릴리즈땐 이렇게 고쳐봐주세요.
  2. 내가 의도했던게 이게 맞긴 한데.. 직접 써보니 좀 이상하군요. 다른 아이디어가 있을까요?
  3. 이 부분은 제 생각과 다르긴 하지만.. 솔직히 지금이 더 좋아 보이는군요. 이대로 갑시다.

직접 보기는 서로의 생각을 확인하고 공유할 수 있는 가장 좋은 방법이며, 다음 방향을 결정짓기 위한 논의를 시작하기 위한 믿음직한 베이스가 되어준다.

또한 개발자들에게는 자신들의 창의력과 열정을 어필할 수 있는 절호의 기회가 되기도 한다. 직접 구현하면서 가장 먼저 써보게 되는 개발자들은 가장 빠르게 피드백을 줄 수 있는 훌륭한 고객인 셈이다. 이해한 요구사항대로 구현했을 시 불편한 부분이 있거나 더 나은 안이 떠오르면 릴리즈 전에 그 아이디어를 정리해두자. 가능하다면 직접 구현해서 보여주는 것이 가장 좋다. 직접 사용해본 고객과 말이나 문서 정도로만 본 고객은 확연히 다른 반응을 보인다.

이런식으로 개발자들의 능력을 인정받고 발언권을 강화해두는 것이 조직 전체의 커뮤니케이션과 생산성 향상, 제품 혁신에 긍정적인 영향을 줄 것이다. 개발자들은 기본적으로 창의적인 인력들이며, 이에 더해 현실적이다. Sci-fi 영화에나 나올 법한 허무 맹랑한 꿈을 꾸지도 않고, 일부러 과장하려는 경향도 적다. 먼 과거와 달리 골방의 괴짜들이 모여 있는 집단도 아니다. 윗사람들보다 신세대이며 소비의 주체라는 장점도 있다.

결론?

조직은 제품을 직접 보고 함께 이야기하는 문화를 정착시킴으로써 많은 것을 얻을 수 있다. 단, 어설프게 릴리즈 압박용으로만 오용하지 않도록 주의하자. 상향식 변화는 실패할 것이며, 하향식 변화는 성공한 것 처럼 보일 것이다. ^^ [4]

[updated]

사례를 몇 가지 추가해보기로 하였다.

  • Developing Torchlight [5] – Runic Games 사에서 Torchlight 라는 게임을 제작하는 방식을 이야기한다. 그들은 짧은 주기로 항시 play 가능한 게임을 만들어 개발자, QA 팀, 심지어 그드의 가족, 친구들까지 초대해서 게임을 즐기게 했다고 한다. 시장에서의 성공 여부는 아직 판가름하기 이르지만 기대를 가지고 지켜보고 있다.
  • 와우 성공 요인은? [6] – 초창기 와우 개발을 이끌었던 블리자드의 수석 PD 인 셰인 다비리 를 인터뷰한 내용이다. 초창기 가장 어려웠던 점 중 하나는 블라지드로써는 낯선 장르였던 MMORPG 의 비전을 경영진에 설득하는 것이었다고 한다. 직접 만들어 알파 버전을 보여주니, 절대 성공할 수 없다고 말하던 사람마저 하루 아침에 자신의 편이 되었다 한다.
  • Eclipse [7] 와 Jazz/RTC [8] – 오픈소스 개발 환경 프로젝트 중 역사상 가장 성공적인 프로젝트 중 하나인 Eclipse 와 그 개발 과정에서 얻은 노하우까지 툴에 녹이고 있는 Jazz/RTC 프로젝트도 좋은 예가 될 수 있다. 이들은 1년 주기의 정식 릴리스 사이에 6주 정도의 간격으로 다수의 안정적인 Milestone 버전을 내놓는다. 그리고 이전 릴리스 대비 어떤 기능이 개선되었는지 알기 쉽게 보여주는 New & Noteworthy 를 함께 알려주어서 사용자들이 정식 릴리스를 기다리지 않고도 새로운 기능들을 빠르게 접해볼 수 있다. Milestone 버전은 충분히 안정적이기 때문에 critical 한 프로젝트가 아니면 큰 부담 없이 새 milestone 을 테스트해본다. 이런 방식으로 사용자 커뮤니트의 빠른 피드백을 유도해 지속적으로 다음 릴리스에 반영해나간다.
  • Mobile SecondLife [9] – 내가 참여해 진행하다 중단된 프로젝트다. 과제 초창기부터 개발진에서는 도저히 성공 가능성이 없다고, 이걸 누가 쓰겠냐며 과제의 의미를 찾지 못하고 있었다. 링크의 데모는 연구 성격의 개념적 시연이어서 상당히 제한적인 환경에서만 동작 가능했다. 이를 바로 상품화하려 하니 현실적인 제약들 때문에 흥미로운 개념들의 거의 모두를 다 들어낼 수 밖에 없었다. 남은 것만으로는 정말 시도할 가치가 없는 과제였다. 하지만 그 목소리가 경영진에까지 전파되지는 못했다. 수개월간의 고생 끝에 만들어진 베타 버전을 임원에게 시연한 바로 다음날 과제는 바로 중단되었다.

References

  1. 쉬어가기.. 혁신을 이끌어내는 방법 (wegra.org)
  2. You Can’t Innovate Like Apple (Pragmatic Marketing)
  3. 유명 마케터 이해선 대표의 메시지 (제레미의 TV 2.0 이야기기)
  4. Bad Team Culture – 변화의 시작.. 상향식? 하향식? (wegra.org)
  5. Agile Approach in Game Development (wegra.org)
  6. 와우 성공 요인은? 전 수석 PD 셰인 다비리 인터뷰 (Inven Communications)
  7. Eclipse (Eclipse Foundation)
  8. Jazz/RTC (IBM Rational)
  9. Mobile SecondLife (Samsung)
Bad Team Culture – 변화의 시작.. 상향식? 하향식?
Feb 1st, 2010 by Wegra Lee

조직의 변화에 대해 이야기할 때, 상향식(bottom-up), 하향식(top-down) 운운하면서 서로 책임을 회피하는 경향이 심하다는 느낌이다.

상향식은 조직의 아랫사람들부터 변화의 물결이 일어 결국 윗사람들까지 동참시키는 경우이고, 하향식은 반대로 윗사람의 의지에 의해 아래까지 변화를 일으키는 방식이다.  어느 방식이 더 나은 선택이 될 것인가? 만약 어느 한쪽을 운운하는 사람은 변화도입에 대한 전문성이 부족하거나(하향식 변화 도입에 대한 환상[1] – 김창준), 혹은 자신의 책임을 회피해보려는 시도를 하고 있다고 볼 수 있을 것이다.

하향식 변화 도입에 대해선 위 김창준씨의 글을, 상향식 변화 도입에 대해서는 일전에 내가 작성해둔 글 – Show Me The Magic[2]을 참고하면 좋을 것이다. 그리고 그 둘의 결론 역시 Show Me The Magic 에 잘 나타나 있다.

그럼에도 이 글을 적는 목적은, 조직에서 자신의 위치, 자신의 역할에 대한 자각의 필요성을 느껴서이다.

내가 변화시켜보려 했던 팀에서 가장 큰 문제들은 바로 하급 관리자가 조직의 머리에 해당하는 사람들의 논리를 대변한다는 것이었다. 대략 8 단계로 이루어진 조직 피라미드의 밑에서 3번째에 위치한 사람들에 해당하는 이야기이다.

아래에서 3번째이면 말단 관리자, 즉 아래에서부터 올라가 최초로 ‘관리자’라는 타이들을 달아볼 수 있는 직급이다. 이 계층의 구성원들이 ‘먼저 다른 사람들을 다 설득시키고 나한테 오라’, ‘정말 좋으면 내가 참여 안해도 다들 하겠지’ 라는 말을 하고, 뒷짐진채 ‘자! 재주껏 나를 설득해봐!’ 라는 자세를 취한다. 그러면서 ‘역시 상향식 변화는 안되’라고 말하는 모습을 보며 ‘당신이 현 조직에서 윗사람에 해당한다고 생각합니까?’라는 말이 목구멍까지 올라왔지만 참은 적도 몇 번 있다. ^^

그 계층에서부터 공감대를 형성하고 의지를 다져 변화를 이야기해야 비로서 ‘상향식 변화의 첫 발을 내딛었다’ 라고 할 수 있다. 아랫 사람들의 목소리를 전파해줄 수 가장 낮은 위치의 사람들이 그 위치에 올라서자마자 이런 마음자세로 돌변한다면, 그 조직은 절대 변화할 수 없다. 그렇다면 하향식 변화를 기대해야 할까? 그것 역시 환상이다[1].

이 글을 읽는 분들은 자신이 조직에서 어느 위치에 있는지, 그 위치에서 어떤 역할을 해주어야 더 나은 조직으로 변화할 수 있을지 찬찬히 생각해보았으면 한다.


References

  1. 하향식 변화 도입에 대한 환상 (애자일 이야기, 김창준)
  2. Bad Team Culture – Show Me The Magic (wegra.org)
Regarding Incremental Delay Policy (Bad Team Culture)
Jan 16th, 2010 by Wegra Lee

어제는 오랫만에 깨어 있는 SE 전공자를 만났다. 여러 화두들 중 일전에 포스팅한 Bad Team Culture – Incremental Delay [1] 에 관한 이야기가 나왔고, 그분은 재미난 해결책 하나를 말씀해 주셨다.

먼저.. Incremental Delay 란 현상적으로 보면 주요 마일스톤 일정을 막바지에 조금씩’만’ 뒤로 미루며 결국 긴 기간동안 지연되는 것이다. 어쩔 수 없이 나타나는 현상이라면, 그리고 이를 문제로 인식하고 해결하려고 하는 조직이라면 미래가 있다. 하지만 내가 보아온 많은 조직에서는 관리자들이 의도적으로 이런 정책을 편다.

그들은 ‘9월에 끝날 거 같은 과제라면 6월에 끝내라고 해야 그나마 9월에 끝이 난다’라고 말한다. 그들 믿음의 기반은 ‘개발자는 일정으로 쪼지 않으면 일을 열심히 하지 않는 게으른 존재’ 라는 것이다. 그러면서 이게 노하우이고 자신이 팀을 잘 이끌고 있다고 믿는다.

노동 집약적 산업 시대의 잔재인 듯한 이런 시도는 신입사원처럼 아직 조직에 적응하지 못한 사람이나 선천적인 워커홀릭 정도에게나 효과를 보인다. 워커홀릭은 몸이 부서지거나 삶의 전환이 될만한 계기가 찾아오지 않는한 열심히 일하지만, 신입사원들은 기껏해야 한 두 해면 유효기간 만료이다. 결국 9월이 지나고 10월, 11월이 지나도 끝나지 않는다.

왜 그럴까? 관리자들은 종종 ‘내가 6월이라고 말했지만 사실 난 9월로 예상하고 있어’라는 것을 자신만 알고 있다고 ‘착각’하기 때문이다. ‘당신만 아냐? 나도 안다.’ – 개발자들의 마음속이다. 물론 9월이라고 똑같이 예측하는 사람은 일부, 대부분은 자기 나름의 예상치를 잡거나 아예 관심 없어 한다. 즉, 명목상 한 팀임에도 불구하고 멤버들이 목표에 관심이 없거나 제각각의 기준으로 일에 임하는 것이다. 이런 콩가루 팀과 원래부터 9월을 목표로 하여 멤버들 대다수가 ‘어! 잘하면 될 거 같은데, 한 번 해보자!’라고 뭉쳐진 팀, 둘 중 어느 팀이 빠른 시간 안에 높은 품질의 제품을 내놓을 수 있을까?

해결책?

스스로 제시한 목표치에 훨씬 못미치는 관리자 한 두 명만 본보기로 잘라 버리는 것이다. 마음대로 자를 수 없다면 다른 팀에 전배를 보내거나, 다른 일로 전형시켜버리면 된다. 위화감을 느낀 관리자들은 현실적인 목표를 잡기 위해 혈안이 될 것이다.

배우려는 마음과 변화해보겠다는 의지 없어서 그렇지, 현실적인 목표를 잡는 것은 그리 어려운 일도 아니고, 관리자 혼자 머리 싸매고 미래를 예측해야 하는 일도 아니다. 위의 충격요법은 절박함을 심어주어 마음과 의지를 북돋아줄 것이다. ^^

그럴 일은 없겠지만, 현 팀에서도 한 번쯤 이런 일이 일어났으면 좋겠다. 모두에게 공감대가 형성되고 내게 그만한 권한만 주어진다면 크나큰 변화를 이끌 자신이 있는데 말이다. ^^

참고로, 연구 성격의 과제라 누구도 앞을 예측하기 어려운 경우에는 짧은 iteration 을 돌며 그때 그때의 성취를 공유하는 방법이 가장 좋다.

글을 적으면 생각이 나서 Leader vs. Manager [2] 도 업데이트 하였다.


References

  1. Bad Team Culture – Incremental Delay (wegra.org)
  2. Leader vs. Manager (wegra.org)
Bad Team Culture – As Many Tasks As Possible in Parallel (Part II)
Jan 15th, 2010 by Wegra Lee

2009년 10월에 같은 제목으로 포스팅 한 글[1]의 연장선에서 몇 마디 더 적어보고자 한다.

제목만으로도 충분히 짐작할 수 있듯, 우리 팀의 일하는 방식은 가능한 많은 일들을 가능한 한꺼번에 진행하는 것이다. 그런데 최근 상황을 보면 문제가 더욱 심각해지고 있는 것 같다.

어딘가에서 요청이 들어오면, 차후 뒷감당에 대해 충분히 고려하지 않고 일을 진행시키는 경향이 엿보인다. 얼핏 생각해도, 그리고 경험상으로도 그 일 하나의 파급는 너무 막대하여, 추후 기능 개선이나 유지보수에 심각한 영향을 미친다. 하나만 예로 들면, 지금껏 별로 신경쓰지 않았던 내부 모듈들을 우리 통제권 밖의 팀에서 사용하라고 공개하는 것이다. 앞으로는 내부 모듈에 대해서도 하위 호환성을 고려해야 한다. 이런 우려들을 이야기해도 마땅한 안은 제시지 못한다. 요즘은 과제 진행에 집요하게 관여하지 않아서이기도 하겠지만, 상대방이 원한다는 정도의 답변 정도만 받았던 것 같다.

지금껏 관련 기능을 전혀 사용해보지 않은 사람에게 단독으로 그 기능을 제공하는 모듈을 개발하게 시키기도 한다. 더 정통한 사람이 있어도 다른 일로 바쁘므로(여유가 있는 사람은 찾을 수 없다. 팀원 중 누군가가 여유가 생기면 메니저가 관리를 제대로 못하는 것이란 강박관념이 있는 것 같다. [2] – ‘쉬어가기.. 혁신을 이끌어내는 방법’ 참조) 함께 하지 못한다. 물론 둘이 하나의 태스크를 공유하는 것은 ‘가능한 많이 한꺼번에’ 정책에 위배된다. 궁금하면 물어보면 된다는 입장인데, 알아야 제대로 된 질문을 할 수 있다. 질문을 받은 측도 질문자가 어느 방향으로 가다가 어떤 관점에서 이런 질문을 하는지 그 문맥을 알지 못하면 제대로된 답변을 줄 수 없다. 우문현답을 기대하지 말자. 질문하는 측도 이 모든 걸 상대가 한 번에 이해할 수 있게 설명할 수 없다. 충분한 이해를 위해 이런저런 사족을 다 얘기하다보면 상대는 오히려 짜증을 낼 수도 있다. 자신도 다른 일로 정신 없는 입장이기 때문이고, 질문한 사람의 일이 잘 안되는 건 자신과 큰 상관이 없기 때문이기도 하다.

혼자 하느라 갑갑하고 진도도 더딘데, 주어진 시간은 항상 촉박하다. 결국 유사한 기능의 타 제품을 몇개 참고해서 비슷하게 흉내내는 수준의 작품이 나올 수 밖에 없다. 제품 전체 중 일부는 어쩔 수 없이 그럴 수 있다 치지만, 내가 보기엔 그 정도가 심하다.

우선.. 아무리 흉내를 낸다 해도, 이해할 수 있는 만큼만 구현할 수 있다. 문외한이었던 사람이 혼자 짧은 시간동안 이해할 수 있는 범위는 가장 기초적이고 정석적인 부분뿐일 것이다. 고급 기능이나 색다른 (경험이 많은 사람이라면 ‘아! 이런 방법도 있었군!’ 이라 생각할만한, 때로는 혁신적인) 형태는 쉽게 이해할 수 없다.

뿐만 아니라, 우리 제품에 가장 적합한 방식이 무엇인지도 판단하기 힘들다. 특정 기능에 대해 이견이 있을 때 우리 팀에서 가장 힘있는 근거는 ‘제네도 이렇게 해요’ 이다. 정통한 노하우나 깊은 고민 없이 이곳 저곳 유사 플랫폼, 유사 기능의 제품을을 흉내내고 있음을 잘 보여주는 대목이다. 이것마저 각 모듈마다 별다른 커뮤니케이션 없이 독자적으로 진행하니, 제품 전체를 꽤뚫는 우리만의 색깔과 혼을 찾을 수 없다. 타 제품에서의 멋진 디자인도 우리 제품에 가져오면 효과가 반감된다. 특정 모듈에서만 효과가 있을 뿐, 다른 모듈에서는 그 특성을 십분 활용하도록 고민되지 않았기 때문이다. 전혀 필요 없는 기능을 멋모르고 집어 넣는 경우도 종종 있다. 플랑켄슈타인 같다고 해야할까. 동작은 하지만 조화롭지 못하고 보기 흉한 제품. 영화에서처럼 힘이라도 세지면 좋겠으나, 현실에선 과연 어찌될지……

p.s. 요즘은 포스팅 의욕이 많이 저하되었다. 대충 쓰고 올린다. ;;;


References

  1. Bad Team Culture – As Many Tasks As Possible in Parallel (wegra.org)
  2. 쉬어가기.. 혁신을 이끌어내는 방법 (wegra.org)
Bad Team Culture – You Don’t Need a Head. One is Enough.
Dec 11th, 2009 by Wegra Lee

내가 최근 과제를 진행하면서 가장 불만이 많았던 문화 중 하나로, 간단히 이야기하면 소수의 누군가가 생각해서 가이드를 만들고 다수의 사람들에게 기계적으로 적용하는 문화이다. 얼핏 생각에 괜찮은 어프로치로 생각될 수 있고, 심지어 권장되는 상황도 많다. 하지만 잘못 남발하면 부작용이 큼을 몸소 느꼈기에 주의하자는 차원에서 정리해보았다.

시작..

우리 팀은 ‘아키텍트(Architect)’라는 멋진 이름의 조직을 갖추고 있다. 이름에 걸맞게 팀내 주요 아키텍쳐적 이슈들을 논의하고 해결안을 찾아 지침을 내려준다. 팀원들도 나름 팀내에서 선별된 사람들로 구성되어 있다. 여기까지만 보면 문제가 있기는 커녕 모범적이라 할 수 있다.

하지만 아키텍트 그룹이 내놓은 가이드의 상당수가 많은 헛점을 보여왔다. 지침대로 적용을 하려던 개발자들로부터 많은 공격을 받아 갈팡질팡하고 번복되기 일쑤였다. 아키텍트들의 결정에 대한 신뢰가 점점 떨어졌고, 개발자들 사이에서는 ‘최대한 늦게 적용하는게 좋다’ 라는 말까지 공공연히 오고가기도 했다.

무엇이 문제였을까? 단순히 아키텍트들의 실력이 부족해서는 아니었다. 이런 현상이 발생할 수 밖에 없었던 상황을 나름 조명해보았다.

팀 환경/문화

팀의 아키텍트 그룹이 제 역할을 하지 못하게 된 데에는 수많은 문제들이 복합적으로 작용한 것으로 보인다. 팀의 전반적인 상황은 지금까지 기술되었던 (그리고 앞으로 더 추가될) 모든 Bad Team Culture 시리즈[1]의 종합 선물세트라 보면 된다. 빠른 진행을 위해 간략히 요점을 정리해보았다.

우리 팀은 거의 항상 무리한 일정에 맞추기 위해 과속 주행을 해왔다. 산적한 모든 일들이 최상의 시나리오대로 완료되어야만 한다. 그 시나리오도 실무자가 아닌 윗선에서 정한 deadline 에 기반한다. 팀 창설 이래 단 한 번도 deadline 에 맞춰본 역사가 없음에도 항시 같은 패턴이다.

거의 모든 아키텍트들의 주 업무는 사실 관리다. 이들은 대부분 서브팀의 리더들로, 자신의 서브팀 업무 처리로도 이미 숨이 벅차다. 더구나 이들은 개발 실무를 담당할 여력도 없다. 큰 그림의 아키텍처나 팀원들이 제기한 구현 상의 이슈에 대해 의사 결정은 참여하지만 직접 구현에 참여하거나 팀원들이 작성한 소스를 살펴보진 못한다.

개발자들 역시 발등에 떨어진 업무들로 다른 논의에 참여할 마음의 여유를 갖지 못한다. 구현 하나만으로도 일정이 빠듯한데, 각종 요청들이 ‘가능한 빨리’ 라는 수식어와 함께 동시 다발적으로 날아온다. 코드 리뷰나 리펙토링 같은 사치스런 용어는 책속에서나 볼 수 있을 뿐이다.

다수 모듈에 적용되는 공통 가이드에 대해서도 깊이 있는 논의와 충분한 공유 대신, ‘일주일 내로 모두 적용해!’ 와 같은 명령이 떨어진다. 가이드 자체도 결함 없는 완벽한 것이라는 이상적 결과를 기준으로 한다. 보완책으로 일부 모듈을 대표로 적용해보기도 하지만 서브팀 내에서의 커뮤니케이션도 부족한 상황에서 도메인이 다른 특정 모듈이 전체를 대표하리란 기대는 품지 않는 것이 좋다.

부작용과 악영향

결과는 아주 부정적이다.

‘아키텍트 = 관리자’ 이므로 논의가 계속 산으로 간다. 한국적 정서상의 문제도 있겠지만, 회의의 비효율성을 불평하면서도 둘을 분리하지 못한다. 어떤 회의에서건 두 이슈가 마구 섞여 논의되므로, 소수의 전담 아키텍트(non-관리자)는 진행 상황조차 파악하기 어려울 때도 많다. 예를 들어, 잠시 묻혀 있던 이슈를 결론짓기 위해 꺼내놓으면 ‘아! 그거 지난번 관리회의에서 x로 결정해서 a, b, c 가 진행중이야.’ 라는 이야기를 아무렇지도 않게 들려준다. 그러면서 전담 아키텍트이니 아크 이슈들을 추적 조율하라는 모순적인 요구를 한다.

팀 전체의 상황을 고루 파악하고 있는 아키텍트가 없다. 다른 서브팀의 상황까지 신경쓸 여유가 없으므로, 아키텍트 회의가 소집되어도 자신의 팀과 직접적으로 관련되어있지 않다면 잘 참석하지 않는다. 충분한 사전 조사와 깊은 논의 없이, 모인 사람만으로 쉽게쉽게 결론을 내는 경향이 생겨 추후 번복의 여지가 많다. 일부 모듈을 대표로 선정해 해결책을 검증해 보더라도, 다른 모듈에는 대대적 칼질을 요하는 경우가 많았고, 가끔은 적용 과정에서 지침을 수정해야만 하는 counter example 이 나오기도 한다.

General 아키텍트의 고뇌.. 에피소드

이러한 상황에서도 어쩔 수 없이 아키텍트로써의 일을 수행하며 개인적으로 많은 고충들을 겪었다. 다른 아키텍트들 대부분은 자신의 분야에 대해서만 직접적인 책임을 지는데 반해, 나는 어지간한 이슈들에는 다 끼어 들어가야 했다. 즉 general 아키텍트였고.. 팀에 단 한 명 뿐이었다.

그러는 와중, 여러 모듈에 걸친 가이드를 만들어야 하는 업무들이 자주 떨어졌다. 나름 최선의 안을 내보려 노력하지만, 결정 과정에서는 언제나 trade off 가 발생한다. 특히나 논의 단계에서의 실무자 참여를 배제하는 상황에서는 수많은 추측과 가정들 위에서 이리저리 저울질을 하게된다. 중간중간 상황을 공지하지만 관심을 주는 사람은 거의 없다. 관심 좀 가져달라고 애원을 해야 한 두 명 답변을 준다. 실무자들을 참여시켜달라는 요청에는 그들은 시급한 다른 일로 시간이 없다는 답변만이 메아리칠 뿐이다.

어찌저찌 가이드를 만들어 공지하지만, 본격적인 일은 이 때부터다. 가이드를 만들면 매니저는 N 일 내로 가이드를 적용하라고 공지한다. 그제서야 드디어 실무자들의 피드백들이 쏟아지기 시작한다. 질문이 터져나오고, 문제점을 지적하고, 나아가 대안을 제시하기도 한다. 개발자들의 성향과 경험이 다양한 만큼 다양한 안들이 나올 수 있다. 대부분은 사전 고려된 안들이기어, 그들들에게 trade off 와 이러저런 상황 요소를 열심히 설명한다. 결국 논리와 양해로 설득을 한다 치더라도 가이드와는 다른 이야기들이 오고가기 시작하면 개발자들은 우왕좌왕 하기 시작하고, 정리된 하나의 안으로 재공지될 때까지 자신의 모듈에 적용하는 것을 미루려 한다. 정리되는듯 싶다가도, 늦게서야 적용하는 모듈 때문에 또 한바탕 소란이 벌어지기도 한다.

묵묵히 가이드를 잘 따르는 것 역시 그리 좋지 않다. 대부분의 가이드는 이상 추구보다는 현실 수용적이다. 과제 초기라면 누가봐도 깔끔한 가이드를 제시하며 떳떳해할 수 있겠지만 현실은 너무도 다르다. 수년에 걸쳐 이미 수십만 라인의 코드를 만들어놨고, 개발자들을 릴리즈 일정에 쫓기고, 다수의 레거시 모듈들을 버무려야 하는 상황인 것이다. 그렇다면 변경량이 적고 에러 유발 가능성이 적으면서 그럭저럭 봐줄만한 절충안을 내놓을 수 밖에 없다. (싹 뜯어 고치자 하면 기획팀/매니저들이 동의하지 않는다.) 내가 봐도 부끄러운 가이드를 던져주면서 사람들이 뭐라고 생각할 지 걱정한 적도 있다. 실력있는 사람들은 보자마자 훨씬 좋은 방법들이 머릿속에 떠올릴 수 있었을 것이고, 그렇지 않은 사람들에겐 그닥 좋지 않은 가이드를 익히게 만든 것이다. 결과로 만들어진 가이드 자체는 부족하더라도, 그 결론까지의 여러 대안들을 연구/분석하고 장단점을 저울질하는 과정을 함께 한다면 모두의 역량 향상에 큰 도움이 됐을 것이지만, 안타깝게도 그럴 시간은 주어지지 않았다.

그나마 현 상황을 함께 겪고 있는 지금의 동료들은 부족함을 이해해 주겠지만, 나중에 합류한 사람들은 어떨까? 결과물만 보고 전임자의 무능함을 욕해도 딱히 비난할 수도 없다. 그리고 그 제품이 세상에 공개된다면? 이력에 적어 넣기도 부끄럽고, 공백기로 둘 수도 없는 계륵 경력이 되어버린다.

가정 자체가 틀어질 때도 있다. 한 번은 개발자들이 도메인에 익숙하지 않고 영향 범위가 제법 크다는 가정으로 2~3주에 걸쳐 좀 억지스러운 가이드를 만들었다. 첫 설명회에서 모두들 ‘우린 그런 문제 없어.’, ‘해당 사항이 거의 없으니 조금만 신경쓰면 충분히 할 수 있을 거 같아.’ 라는 반응들이 것이다. 그 자리에서 바로 정석적인 방식으로 진행키로 결정하고 그에 맞게 약간의 보강 설명을 해주는 것으로 설명회를 마무리했다. 2~3주의 시간을 쓸데 없이 허비한 꼴이 되었다. ‘사전 조사해서 상황을 파악해달라’ 는 초창기 요청에는 한 두 모듈만 피드백을 주었고, 그래서  ’모듈별로 실무자들을 한 명씩만 배정해달라’는 몇 차례의 요청 역시 묵살되었던 케이스였다.

아키텍트 시절 초기에는 의욕을 불태워봤지만, 나의 개선 요구들이 매번 거절당하면서 점차 회의를 느끼게 되었다.

다시 돌아가..

이런 현상의 더 근본적인 원인은 지도층의 마인드 때문이 아닐까 싶다. 리더가 아닌 매니저(관리자) 중심[2]의 팀이라, 중장기 비전을 위한 팀원들의 역량 향상보다는 눈앞의 단기 목표 달성을 최우선시한다. 심지어 팀원 역량 개발은 관리자의 롤에서 배제시키기도 한다. 같은 맥락에서, 소수의 핵심 멤버가 의사를 결정하고 그 외의 다수는 기계적으로 구현만 하면 된다고 얘기하는 것도 가끔 들을 수 있었다.

물론 윗사람들 모두가 이렇지는 않다. 어쩌면 대부분은 단지 정신없는 일정 압박에 어쩔 수 없이 끌려가고 있을 수도 있다. 하지만 일부는 분명 위와 같이 생각하고 있고, 그들의 힘이 강하게 작용하고 있다.

100% 틀렸다고 얘기하는 것도 역시 아니다. 상황에 따라선 이런 어프로치가 도움이 될 때도 있다. 단발성 프로젝트라던가, 초단기로 1차 결과물을 내놓아야 한다던가, 너무나도 자기 주장이 강한 독불장군들이 모인 팀이라던가, 명확한 스팩/설계의 외주 과제라던가, 누구나 인정하는 천제 아키텍트가 이끌고 있다던가 등 다양한 상황들이 떠오른다. 심지어 커뮤니케이션만 잘 이루어진다면 보통의 팀에서도 크게 문제될 것이 없다. 하지만 어설프게 머리를 정하고 권한을 주기에 앞서 팀의 모습을 세심히 살펴보도록 하자.

그리고 앞으로 몇 년 몇 십년을 이 분야에 종사해야 할 지 모르는데 나의 미래에는 아무런 관심도 없는 상사를 만났다고 생각해보자. 변화의 여지가 보이지 않는다면, 오래 함께하고픈 타입은 아닐 것이다. 소프트웨어는 사람이 머리로 만드는 것임을 잊지 않기를 바란다. 지금의 아주 일부만이라도 미래를 위해 투자하자. 팀원을 키우라는 이야기다.

p.s. 이 주제는 정말 오랫동안 수정에 수정을 거듭했다. 아무리 고치고 고쳐봐도 내가 진정 하고픈 말을 정확하고 효과적으로 표현하지 못하겠다. 여전히 맘에 들지 않는 상태이지만.. 언제까지고 고치고만 있는 것도 지겨워서 포스팅한다.


References

  1. Series of Bad Team Cultures (wegra.org)
  2. Leader vs. Manager (wegra.org)
Bad Team Culture – Lessons Learned as a Last Will
Nov 20th, 2009 by Wegra Lee

Lessons Learned

그간 이 팀 저 팀에서 발간(?)한 수많은 소위 Lessons Learned 라는 것을 봐온바 있다. 과제를 진행하면서 느끼고 배운 것을 정리하여 다음 과제 진행시 참고하거나 진행중인 다른 과제에서 참고할 만한 좋은 정보들이 적혀 있다. 자신이 걸어온 길을 되돌아보는 것은 좋은 경험이고, 그 결과를 정리해 놓는 것 역시 권장할 만한 일이다.

문제는 그 시점이 항상 과제가 뿌러지는 등 완전히 종료되는 시점에 일어난다는 것이다. 많은 경우 팀 자체가 뿔뿔이 흩어지거나 축소된다. 다음에 진행할 과제도 이전 과제와 성격이 달라지기 쉽다. 얻은 것이 있어도 그것을 적용해볼 상황이 못되는 것이다.

과연 이전 과제에서 깨우친 것들이 새로운 과제 새로운 팀에서 제대로 먹혀들 수 있을까? 시행착오를 거쳐보지 않은 새 팀 멤버들이 가슴 깊이 공감하고 따라줄 것인가? 배경이 다른 사람들에게도 똑같은 처방이 여전히 유효할까? 내가 얻은 결론은 정말 더 나은 개선책인가? 아니면 단지 ‘다음엔 이렇게 해봐야지’ 정도인가? 검증되지 않았고 경험해보지도 못한 방법을 새 팀 새 과제에서 시험해볼 용기는 있는가?

위와 같은 고민들도 어느 정도 영향력이 있는 윗사람들에게 해당하는 것이지, 중간 이하의 힘없는 관리자나 실무자들은 새로운 리더가 시키는데로 그냥 따를 수 밖에 없는 것이 또 현실이다.

결국 이런 식의 Lessons Learned 는 읽을 거리나 유언장 이상의 실질적 가치를 갖지 못한다.

Retrospective

Retrospective 는 Lessons Learned 의 Agile 식 표현 정도로 생각하면 좋을 것이다. 하지만 많은 차이를 안고 있음을 잊어서는 안된다. Agile 이 강조하는 iterative, responsive, incremental 같은 속성을 Lessons Learned 에 부여해보자. 짧은 간격으로 주기적으로 회고하며(iterative), 현 시점에 필요한 이슈에 대한 개선안 만들어 다음 개발 주기에 적용해보아 좋은 것을 취하고 잘못된 것은 버리거나 다른 안을 찾아본다(responsive). 팀은 과제가 진행될 수록 조금씩 조금씩 더 나은 방향으로 발전해 간다(incremental).

이미 끝나버린 과거에 대한 무책임한 회상록이 아닌, 지금 살아서 꿈틀대는 과제에 대한 진중한 고민을 경험해볼 수 있다. 바로 그 시점에 팀원들 스스로가 개선이 필요하다고 느끼는 이슈들이 다뤄지고 합의된 개선책을 시행한다는 점에서 참여율이 높아지고, 높은 성공 확률은 덤으로 얻게된다. 혹 실패한다면 바로 다음 회고 때 그 원인과 또 다른 개선안을 찾게될 것이다. 시행착오를 통해 더 많은 경험을 얻게되고, 미처 고려하지 못했던 요소들이 있음을 깨닫게 된다. 넓고 세심해진 시야는 다른 문제에 직면했을 때도 좀 더 빠르게 더 효과적인 개선안을 찾게 도와준다. 반면 Lessons Learned 방식에서는 실패한 처음 안만이 남겨질 가능성이 농후하다. 회고가 거듭될 수록 팀의 생산성이 향상됨을 느낄 수 있을 것이다.

Barriers and Ways to Overcome

다 좋고 완벽해 보이는 회고도 무턱대고 적용하려 하면 말처럼 쉽지 않음을 깨닫게 된다. 내가 지금까지 발견한 중요 요인은 3 가지 이다.

첫째, 일정에 쫓겨서 회고에 할애할 시간적 여유가 없다.

이런 답변을 많이 들었는데, 시간적 여유가 없는 것이 아니라 회고의 효과에 대한 믿음이 부족하거나 새로운 것을 시도하는 것을 꺼리는 보수적 마인드의 팀일 가능성이 높다. 이런 경우엔 분위기 조성을 위한 물밑 작업부터 시작해야 한다. 말이 통하고 깨어있는 사람들이라면 직접적인 대화로 돌파할 수 있겠다. 뜻이 맞는 팀원이 소수라도 존재한다면 솔선수범해서 더 나아지는 모습을 직접 보여줄 수도 있을 것이다. 상황이 다양한 만큼 방법도 다양할 터이니 숙고해서 도전해보자. 단, 상대를 공격하는 것은 확실한 실패 방법이니 절대 피하길 바란다.

참고로 회고에 필요한 시간은 보통 2~4주에 1시간 정도면 충분하다. 물론 처음 시작할 때는 좀 더 많은 시간이 필요할 것이지만 두세번만 해보면 익숙해지고 소요 시간도 줄어든다.

둘째, 팀원들의 참여가 저조하다.

기껏 회고를 해보자는 허락을 받았는데, 정작 모인 사람들이 꿀먹은 벙어리 마냥 침묵으로 일관한다. 회고를 처음 시도하는 조직에서는 대부분 겪게 되는 인기 코스일 것이다. 그들이 침묵하는데에는 여러 가지 이유가 있을 것이다. 무슨 얘길 하면 되는거지? 예제 같은 거 없나? 얘기한다고 정말 개선해 주나? 말 꺼내면 나보고 꺼낸 사람이 하라고 하겠지? 불평하면 괜시리 밉보일 거야.. 등등.

이런 우려를 해소하고 적극적인 참여를 유도하려면 맛을 보여줘야 한다. 사소한 것부터라도 정말 개선되는 모습을 보여주는 것이다. 첫 회의에서 아무런 아이디어가 없을 것을 대비해 문제점과 개선안까지 몇 가지를 준비해둔다. 뜻이 맞는 사람이 한 명이라도 있다면 역할극을 해보는 것도 좋다. 혼자 북치고 장구치는 것보다 훨씬 효과적으로 분위기를 이끌어 갈 수 있을 것이다. 그리고 개선안이 없더라도 불편한 사항을 자유롭게 이야기하도록 하고, 그에 대해 반박을 하거나 방어적인 모습을 보여서는 안된다. Brain storming 방식으로  문제들을 나열하고 중요도와 시급성, 파급 효과 등을 생각해 이슈를 선별해서 개선안을 모색해보자.

셋째, 팀에 부여된 권한이 너무 작다.

열심히 분위기 잡고 멋진 개선안들도 마련했다. 그런데 그 개선안들이 우리힘으로 할 수 있는 일들이 아니라면? 운영부서는 돈 들어가는 일은 절대 허락을 안해주고, 보안 부서는 개발자 편의성은 절대악으로 규정짓고, 프로세스 팀은 표준 프로세스에 어긋난 어떠한 시도도 용납하지 않고, 기획/마케팅 부서는 자신들이 바라는 모든 기능을 역시 자신들이 정한 시한까지 완수해야 한다고 못박고, 책상 앞에 앉아 있는 시간과 개발진도는 정비례한다고 철석같이 믿고 있는 임원이 군림하고 있다면?

회고는 불평불만을 토로하고 남들 뒷담화가 남무하는 장이 되던가, 소꼽장난하듯 사소한 문제들만 다뤄지는 비중없는 시간으로 전락할 것이다. 물론 작은 개선들이 차곡히 쌓여 큰 도움을 줄 수도 있을 것이고, 공동의 적을 향한 불평불만과 뒷담화는 팀원들을 단합시켜주는 효과도 있기는 하다. ^^

모든 것을 통틀어 가장 큰 장벽으로, 딱히 뾰족한 해결책도 없다. 때마침 임원 인사가 단행되어 깨어 있는 사람으로 교체되던가, 무슨 바람이 불어서 아주 권위 있는 컨설턴트의 도움을 받을 수 있다면 큰 힘이 될 것이다. 하지만 모두 다 운에 기대는 것이고.. 리더나 팀원들이 몸소 나서서 설득하고 싸우는 적극적 쟁취 방법도 물론 있다. 하지만 생태계에서 식물 급으로 취급되는 힘없는 개발팀이 얻어낼 수 있는 것은 많지 않을 것이다.


References

  1. Retrospectives by RTC dev. teams
  2. Agile Retrospective – Lessons Learned
»  Substance: WordPress   »  Style: Ahren Ahimsa