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스크럼 요약 정리
Jul 24th, 2014 by Wegra Lee

4~5년 전 스크럼 공부하며 정리해 놓은 마인드맵이다.

대부분 <스크럼: 팀의 생산성을 극대화시키는 애자일 방법론>의 내용이라 보면 된다.

이미지가 엄청 크니 확대해서 보시길..

Scrum

[updated] Rational Team Concert 적용 실패 – 원인 분석
Jul 15th, 2011 by Wegra Lee

지난번 글(새로운 툴을 대하는 자세)에서도 언급했듯, 나는 조직에 많은 툴들을 전파해보았다(혹은 전파하려 하였다). 그 중 규모면에서나 영향력면에서나 가장 큰 툴은 바로 Rational Team Concert (RTC) 일 것이다. 내가 접해본 툴들 중 가장 마음에 드는 툴이기도 하다. 그런 이유로 수년간에 걸쳐, 다양한 방법으로 팀원들을 끌어들이려 노력해보고, 한 때 좋은 분위기로 흘러가기도 했지만.. 현 시점에서 결론을 내려보면 ‘완전 실패’다. 자.. 이제부터 내가 느낀 실패 원인을 살짝 정리해보겠다.

자잘한 원인들을 모두 나열하자면 한도 끝도 없을테고 초점도 흐려질듯하니 생략하고, 내가 생각하는 가장 근본적인 원인만 다루려 한다. 바로 (주로 유교의 영향이 컸을 듯한) ‘수직적 문화’이다.

우리 문화는 서열을 중시한다. 조직에서의 서열은 이렇게 매겨진다.

  • 주인 >> 직급 >> 연차 > 나이 > 능력

이 서열을 뛰어넘기란 여간 어려운 게 아니다. 아무리 능력이 좋아도 직급이 더 높은 사람을 부릴 수 없으며, 심지어 같은 직급과 같은 연차라도 나이가 한 살이라도 더 많은 사람을 밑에 두기란 쉽지 않다. 여러 가지 예가 있다.

  • 과제가 잘 되어 팀 규모가 커지면, (팀원을 승진시키기보다) 규모에 어울리는 높은 직급의 사람들이 합류한다. 팀을 이끌던 원조 맴버들 대부분은 새로 들어온 높은 분들 밑으로 들어가서, 기존보다 작은 역할을 맡는다.
  • 적은 나이와 연차에도 능력을 인정받아 상대적으로 큰 규모의 팀을 이끄는 자가 있다면, 그의 팀은 다른 팀보다 젊은 사람들도 구성되어 있다.

특히 직급은 우리 조직 시스템에서 너무도 중요한 축을 담당한다. 말단 사원을 제외하고는 모든 사람들을 호칭할 때 직급을 붙여준다. 대부분은 때되면 붙여주는 직급이지만, 이를 생략하고 불렀다간 관계가 소원해질 것을 각오해야 한다. ^^;

굳이 회사에서만 예를 찾으려할 필요도 없다.

  • 바른 논리를 가지고 있더라도, 나이 많은 이에게 목소리를 높이면 버릇없다는 평을 듣기 십상이다.
  • 그룹 활동을 하는 연애인들의 리더는 십중팔구 나이가 가장 많거나, 동갑일 경우엔 생일이 가장 빠른 사람이다. 누가 막내인지 알리는 것도 빼놓지 않는다.
  • 운동 선수들 간의 엄격한 선후배 관계도 잘 알려져 있다.
  • (반대 급부로 생긴 말이지만) ‘나이 먹은게 벼슬이냐?’ ‘나이가 벼슬이다’와 같은 말이 심심찮게 쓰이는 것은 나이가그 사람의 상대적 위치를 결정짓는데 적지 않은 영향을 미침을 반증하고 있다.

불행히도 이런 문화는 우리가 쓰는 언어에 의해 아주 어렸을 때부터, 거의 언어를 배우기 시작하면서부터 주입된다. 한 살이라도 많으면 형, 누나, 오빠, 언니가 되고 그들에게는 말을 높이라고 교육받는다. 윗사람을 공경하는 문화야 칭송되기도 하고, 그리 나쁘지는 않은 문화라 생각한다. 다만 아쉬운 것은 단순히 나이 많은 이에 대한 어휘와, 정말 존경이나 높은 사람에 대한 예우로써 쓰는 어휘에 차이가 없다는 점이다. 즉, 우리는 존경과 나이 많음을 명확하게 구분짓지 않기 때문에 알게모르게 이 둘을 동일시 시킨다. 언어가 인간의 사고를 지배하기 때문이다. 초등학생만 되어도 선배는 후배에게 일을 시키고, 후배는 선배의 명령을 따르는 것이 몸에 익어버린다. 갑으로써 누릴 수 있는 힘과 을로써의 자세를 사회 관계를 처음 쌓게 되면서부터 체득하게 된다. 그리고 성인이 될 때까지 단 한 번도 이에서 벗어난 문화를 경험하지 못하고 성장한다. (채벌에 관대하게 된 데에도 많은 영향을 미쳤으리라 믿는다.)

이렇게 우리는 협동과 협업보다는 명령 하달과 수행 체제에 적합하게 훈련되었다. 평등한 관계 속에서 협업이 중시되는 사회에서는 뛰어난 리더가 중심이 되지만, 명령과 수행에 의해 움직이는 사회에서는 냉철한 관리자가 더 중요해진다.

이쯤에서 RTC를 잠시 살펴보자. 툴에는 툴 설계자의 노하우와 철학이 담겨있다.그럼  RTC 설계를 주도한  에릭 감마는 어떤 생각을 가지고 이 툴을 만들었을까.  이런저런 이야기를 하고 있지만, 핵심은 효율적인 협업투명성이다. 관리와 통제가 아닌 것이다.

우리 사회도 물론 협업과 투명성을 강조하지만, 평등한 관계에서의 협업/투명성과 수직적 관계에서의 그 의미는 완전히 달라진다. 후자에서의 협업은 같은 등급의 사람들끼리 잘 협동하고, 높은 사람의 말을 잘 따르는 것이다. 투명성은 높은 위치의 사람이 낮은 위치의 사람이 땡땡이 치지 못하게 잘 감시할 수 있는 일방적인 하향 투명성을 뜻한다. 협업은 그렇다 쳐도.. 투명성에 대해서는 실무자쪽에서 더욱 방어적으로 나오는 이유가 되기도 한다. 갑은 을을 마음대로 부릴 수 있음을 어려서부터 익히 배워왔기 때문에, 을은 갑으로부터 최대한 자신을 보호하고 싶어한다. 상향 투명성은 생각하기도 힘들고, 동급의 실무자들간 투명성도 그리 환영받지 못한다. 아랫 사람은 위에서 내린 명령만 잘 수행하면 되는 것이고, 그것이 어떻게 조합되어 전체를 만드는지는 윗사람이 생각할 문제이다. 또한 피지배 계층이 너무 많은 정보를 가지고 있다면 지배하기기 쉽지 않다. 과거 평민 이하에겐 교육을 시키지 않은 이유와 같다. 예를 들어, 지금까지의 과제 진척률이 고스란히 공개된다면 단순 채찍질용 일정 단축 요청 같은 것은 의도한 효과를 발휘하기 어렵다.

몇 년 전, 우리의 행태를 비판하며 프로젝트 투명성에 대한 생각도 끄적여 봤었지만, 하루 아침에 변화시키엔 수직적 문화의 뿌리는 우리 사회에 너무 깊게까지 내려 있다. 나이 차이가 수십년 이상 되는 사람들이 모여 있는 거대 조직에서는 말도 안되는 이상향일 지도 모르겠다.

이런 이질적인 동서양 문화에서 파생되는 또 하나의 심각한 문제는 바로 실무자로써의 생명이 짧다는 점이다.

일반적으로 사원으로 입사했다면 8년쯤 후, 박사로 입사했다면 거의 곧바로 관리자의 역할을 맡게된다. 편차가 심하긴 하지만 평균은 대략 이와 비슷할 것이다. 심지어 대규모 플랫폼을 개발하는 팀에서조차, 능력있는 고참 실무자를 아키텍트로 키워보려 면담을 해보면 ‘저도 이제 관리를 익혀야지요’하는 반응이 많다는 이야기도 들었다.

그런데 이것이 수직적 문화와 무슨 관련이 있단 말인가? 계급이 다르다는 것은 (암묵적으로) 하는 일이 다르다는 뜻이다. 승진을 했음에도 하는 일은 과거와 똑같다면 스스로도 실망스럽고, 주변의 위로 소리가 어색하지 않게 느껴진다. 실무 능력이 아무리 뛰어나도 관리 능력이 미달되면 그는 우리 사회에서 도태되기 쉽다.

이와 달리, 수평적 사회에서는 하는 일의 차이보다는 능력의 차이가 보다 중시된다. 조직을 이끄는데 있어 관리는 물론 중요하지만, 직급이 높으면 관리를 해야한다는 인식보다는 개개인이 가장 잘 할 수 있는 일을 하는 것이 올바르다 생각한다. 관리는 직급의 구분 기준보다는 역할이 다른 것으로 인식된다.

그래서 다시.. RTC와 무슨 상관인가? 관리자 입장에서 생각해보자.

  • 현 상황을 보려면 Eclipse를 깔고 매번 실행해야 한다고? 개발도 안하는데 그 무거운 툴을 내 느린 노트북에서 실행하라니..
  • 소스 컨트롤? 빌드 상태? 그런 건 알아서 풀고, 정 문제가 되면 개선안과 함께 보고해.
  • 이슈? 버그 현황? 한 페이지로 깔끔히 정리해와.
  • 수하 직원에게 업무를 할당하는데 직접 툴에 입력하라니? 말로 시키면 알아서 잘 처리하고 결과만 제때 보고하면 되지.

기타 등등.. 관리자 입장에서는 전문 개발 툴에 통합된 RTC의 인터페이는 불필요한 기능들로 가득차있고 복잡하고 무겁다. 관리를 잘 하기 위해서는, 스스로 툴을 조작하며 이러저런 상세 정보 속에서 헤매이기보다는, 핵심 정보들만 빨리 캐취해서 적시에 올바른 의사 결정을 내리는 것이 훨씬 중요하다. 즉, RTC는 이런 문화에 속한 관리자를 위한 툴이 아니다.

그렇다면 개발자에게는 좋은가..

  • RTC에 열심히 자료를 축적해 놓아도, 상사는 항상 자신이 보고픈 것만 나오는 별도 자료를 요구한다. 어차피 보고 자료 따로 만들 거, 굳이 중복 작업 할 필요 있나!
  • 내게 할당된 일과 그 진척 상황이 거의 실시간으로 공개되니 감시받는 기분이 든다.
  • 요구사항은 별도 문서로.. 일정 관리도 마찬가지. 테스트는 다른 팀에서. 다 빼고나면 내가 쓸 건 소스 컨트롤과 빌드뿐인데.. 그 정도는 오픈 소스 공짜툴 중에도 좋은게 널리고 널렸지. 이왕이면 다른 회사로 옮기거나 집에서 혼자 쓸 때도 그대로 사용할 수 있는 오픈 소스 툴들을 써보는게 좋지 않을까?

이렇듯, 개발자 입장에서도 그리 매력적이라 보기는 힘들다는 생각에 이르렀다. 결국 우리 사회 구성원 누구에게도 딱 맞지 않은.. 먼 나라의 툴이 되어버린 것이다.

물론 우리 사회도 조금씩 변해가고 있다. 요즘의 젊은 벤쳐 기업이나 열린 마음의 사람들로 구성된 작은 팀에서는 RTC가 진정한 힘을 발휘하기에 충분한 문화를 만들 수도 있을 것이다. 그리고 점점 더 상황은 나아질 것이라 믿어 의심치 않는다. 하지만 똑같은 수준에서, 몇 년 내에 급격한 개선이 있을 것이라고는 절대 생각하지 않는다. 조직 문화를 성공적으로 혁신시키려면, 조직 구성원들 대부분이 그 필요성을 마음속 깊이 공유한 상태여야 한다. 그렇지 못한 상태에서 무리하게 추진한다면  모난 돌 취급을 받게 되거나, (추진자가 높은 사람이라면) 마지못해 하는 척만 하다가 머지 않아 원상복귀된다. 혹은 형식만 남아 안함만 못한 상태가 되어버린다.

RTC와 같이 프로젝트 개발 과정 전반을 아루르며 팀 구성원 모두가 써야하는 툴을 온전히 도입하는 것은, 팀 문화 전반을 바꾸려는 시도와 같다. 개인적으로 마음에 들더라도, 팀 차원에서의 적용을 시도하려면 분위기와 팀원들의 성향을 잘 판단해서 추진하기 바란다. 우리팀은 지금 50명 이상이 RTC를 사용하는 듯 싶지만, 에릭 감마가 의도한  방식대로 사용하는 사람도 거의 없을 뿐더러, 관리자쯤 되면 쓰는 사람을 손에 뽑고, 매뉴얼/검색/옆사람을 통해 쉽게 해결할 수 있는 사소한 것들로도 수시로 (전파자인) 나를 찾아 귀찮게 하는 상황이다. ^^;;

가볍게 소개해보고 분위기를 살펴보는 것으로 시작하는 것은 나쁘지 않은 방법일 것이다. 단, 몇 마디 긍정적인 피드백만으로 너무 쉽게 총대를 둘러매진 말길 바란다. ^^

(updated: 내가 이런 글을 적은 이유 중 하나는, 이런 문화적 차이를 미리 알고 충분히 고려해서 적용을 시도해보는 것과, 무턱대고 밀어붙이는 것에는 분명 큰 차이가 있을 거라 믿기 때문이다. 뭐든 내맘에 든다고 다른 사람 맘에도 들거란 생각은 위험하지만, 만약 이 툴이 정말 마음에 든다면, 당신은 주변 사람들과는 다른 사상을 가지고 있을 확률이 많을 것이다. ^^ 실패하더라도 남 탓하지 말고, 사회 탓도 하지 말기 바란다. 이 시스템은 또 이 시스템 만의 장점이 있다. 적응을 해보던지, 정 맞지 않다면 일찌감치 다른 조직을 찾아 모험을 떠나보는 것도..^^)

[u] [Tip] Rational Team Concert – Work Items and Planning
Aug 11th, 2010 by Wegra Lee

[u] Story 의 naming convention 을 Story 방식으로 변경함.

팀 내 Rational Team Concert 적용을 위한 가이드 제작 중 유용한 팁이 있어 공유한다.

RTC 에서 Scrum 템플릿을 사용할 경우, 플래닝에 사용되는 work item 타입은 기본적으로 (범위가 큰 것부터 차례로) Epic, Story, Task, 이렇게 세 가지이다. Scrum에 문외한인 사람들뿐 아니라, Scrum 에 나름 익숙한 사람들도 계획을 잡기에 익숙해지기까지는 제법 많은 난관에 부딪힌다. 이에 내 경험을 바탕으로 나름의 노하우를 정리해보았다. 이 방식을 잘 익히고 따른다면 계획을 잡는데 많은 도움이 되리라 확신한다.

Work Item Hierarchy vs. Iteration Hierarchy

Work Item Hierarchy vs Iteration Hierarchy

  • Epic 은 Release Backlog 이상 레벨에만 존재한다. Product Backlog 는 당연히 이에 해당되며, Sprint(Iteration) Backlog 에 나타나면 안된다.
  • Story 는 Sprint Backlog 에 할당된다.
  • Story 가 한 Sprint 에 끝낼 수 없을만큼 크다면 타입을 Epic 으로 변경한다.
  • 반대로, Epic 이 한 Sprint 에 끝날 수 있을만큼 작다면 Story 로 변경한다.
  • Task 는 당연히 Sprint Backlog 에 할당된다.

덤으로..

  • Epic/Story 에는 owner 를 할당하지 않는다. (Task 에만 owner 를 할당하라.)
  • Task 의 크기는 4시간 이내가 적당하다. (이를 초과하면 두 개 이상의 더 작은 Task 로 분할하라.)
  • Task 밑에 하위 Task 가 존재할 수 없다.

Work Item Hierarchy and Progress

Work Item Hierarchy and Progress

  • Backlog 진척도 = Backlog 안의 모든 Story 들의 Story Point 총합.
  • Epic 진척도 = 모든 하위 Story 들의 Story Point 총합.
  • Story 진척도 = 모든 하위 Task 들의 작업 시간 총합.

추가로..

  • Story Point 는 Release Burndown 차트 생성의 기초 자료가 된다.
  • 작업 시간은 Sprint Burndown 차트 생성의 기초 자료가 된다.

Work Item Naming Conventions

Work Item Naming Conventions

  • Epic: 고수준 요구사항 – ‘명사’ 혹은 ‘명사구’.
  • Story: 저수준 요구사항 – ‘주어 + { MUST | SHOULD | MAY } + be able to..’.
  • Task: 명령문 – ‘동사 + 목적어’.

스크럼이나 유사 Agile 방식에 익숙하지 않다면 Story 의 naming 이 생소할 수 있다. 생각해보면 간단하다. ‘고객/사용자가 이 제품(Product)으로 무엇을 할 수 있다.’ 의 형태이다. Story 를 이렇게 작성할 때 얻게되는 대표적인 이점은 아래와 같다.

  1. 사용자와 고객의 관점에서 요구사항이 정리되므로, 커뮤니케이션 로드와 오해를 최소화시킨다.
  2. 개발자에게는 구현 목적을 명확히 해준다. (이 기능이 고객에게 어떤 가치를 제공하는지 쉽게 알 수 있다.)
  3. 고객에게 불필요한 요구사항이 포함되는 것을 최소화시킨다. (주로 엔지니어의 흥미나 욕심이 반영될 경우 발생한다.)
  4. Story 그대로 사용자 테스트 항목이 되고 데모 시나리오가 된다.

혹 스크럼 형태의 Story 네이밍에 익숙하지 않다면 아래와 같은 방식도 시도해볼 수 있다. 하지만 처음 러닝 커브는 작을 지라도, 경험상 정통 스토리 방식이 더욱 효과적이다.

  • Story: 저수준 요구사항 – ‘주어 + { MUST | SHOULD | MAY } + 동사 + 목적어’.
Agile, Scrum, and Rational Team Concert
Aug 9th, 2010 by Wegra Lee

최근 조사 결과를 바탕으로 간략히 현 시대의 소프트웨어 개발 프로세스와 툴의 현황을 공유해본다.

먼저 소프트웨어 개발에 활용중인 프로세스들의 비중을 살펴보자.

Ailge Is Organizations Primary Development Approach

  1. 명시적인 프로세스가 없는 조직이 아직 30.6% 나 차지한다.
  2. 정체가 불분명한 Iterative development 를 제외한다면 Scrum 이 가장 널리 애용되는 소프트웨어 개발 프로세스로 자리 잡았다. (Iterative development 대부분은 ‘Do not use a formal process methodology’에 포함되지 않을까 짐작해본다.)
  3. Waterfall 은 여전히 높은 점유율을 보인다. (주위 경험상, Waterfall 을 쓴다해도 실질적으로는 iterative 형태로 운영되므로 큰 의미는 없다. 아쉽게도 내가 속한 조직은 이 범주에 속한다. ㅡㅡ 프로세스와 현실간의 괴리로 고생하는 팀이 많다는 정도의 의미가 있으려나.)

다음은 조직내에서 Agile 이 어느 정도 받아들여지고 있느냐에 대한 설문이다.

Most Organizations Veiw Their Agile Adoption As Mature

  1. 무려 39%의 조직이 자신들은 이미 Agile 화 되었다고 답하였다.
  2. 열심히 적용중인 조직까지 합치면 무려 70%.
  3. 아직 시도하지 않고 있는 조직은 겨우 6%에 머물고 있다. (내가 속한 조직은 여기 속한다. ㅜㅜ)

마지막으로.. Agile 을 지원하는 툴로써 현 시대 제품들을 평가해본 결과이다.

Agile Development Management Tools, Q210

  1. 현존 제품 중 IBM Rational Team Concert 2.0 이 가장 높은 점수를 받았다. (내가 밀고 있는 툴이 최고라니.. 역시 보는 눈이 있다. ^^)
  2. 전략적으로는 IBM 이상의 평을 받은 제품이 많아 향후 상황을 주시해볼 필요는 있다.

References

  1. The Forrester Wave: Agile Development Management Tools, Q2 2010
IT 스터디.. 이렇게 진행해 보는 것은?
Jun 19th, 2010 by Wegra Lee

나는 작년에 마음에 맞는 사람 몇 명과 제법 참신하고 효과적인 스터디를 만들어 운영해보았다. 그 경험은 값진 기억이 되었고, 추후 여건이 다시 갖추어지면 유사한 형태로 재도전해보고 싶다. 여기 그 방식에 대해 간략히 소개해볼 터이니, 관심 있는 사람은 직접 주변인들과 시도해보길 권해본다.

내가 만들었던 스터디는 조금 특이했다.

가장 큰 특징은 참여자들이 준비해올 것이 없었다는 점. 스터디 자료로는 Google Tech Talk, iTunes U(niversity), Podcast, 인터넷상의 각종 기술 세미나, 최신 툴 데모 동영상, 유명인 인터뷰 동영상 등이었다. 세어보진 않았지만, 대략 백여 개의 흥미로운 자료들을 모을 수 있었다.

1시간 정도 동영상을 함께 보고, 30분 정도 토론한다. 부족한 정보는 그때그때 인터넷에서 검색해볼 수 있고, 더 깊은 지식을 원하거나 직접 해보고 싶은 것들은 action item으로 빼서 스터디 외 시간에 진행하기도 한다. 흥미로운 결과가 나오면 정리해서 스터디 팀 외의 사람들과도 공유했고, 실제 현업에 도움이 되는 일을 찾아 진행하기도 했다.

또한, 서로의 task plan(멤버 각자가 현업에서 실제 쓰는)을 리뷰하면서 planning 기술을 늘려가기도 하고, 코드 리뷰로부터 나온 유용한 패턴들을 공유하는 자리로도 활용했다.

별다른 준비 없이도 참여만 하면 지식과 지혜를 얻어갈 수 있는 모임이었고, 이런 특성이 스터디를 지속하는 데 큰 도움이 되었다고 믿는다.

매달 마지막 모임 때는 회고(retrospective)를 진행했다. 회고에서는 지난 한 달 동안 공부한 내용을 되짚어보고, 다음 한 달간 공부할 커리큘럼을 짠다. 스터디 진행 방식에 있어 개선이 필요한 부분을 논의해서 적용해본다. 주기적으로 동기를 부여하고, 부족한 부분을 지속 보강하여 모임의 생명력을 유지하고 발전시키는 수단이 되었다고 자평해본다.

이 모임은 매일 아침 7:30에 모여 9시까지 약 4달간 유지되었고, 일부 열성 멤버는 토요일에 모여 별도의 스터디(iPhone application programming)를 진행하기도 했다. 그러다가 내가 다른 목표가 생겨 탈퇴하면서, 아쉽게도 현재는 운영되지 않는 상태다.

운영하면서 어려웠던 점들도 정리해보았다.

- 참여자 대부분이 서로 다른 팀의 맴버였고, 같은 팀 안에서도 개개인이 독립적으로 일하는 문화 때문에 시너지를 일으키는 데 한계를 많이 느꼈다.

- 업무상 건물 간 이동이 잦은 멤버는 왔다갔다하는 불편을 겪기도 했다.

- 정식 업무가 아니라, 이른 아침 시간을 선택.. 참여하고 싶어도 나오지 못하는 사람도 있었다. 멀리 사는 사람, 아침잠 많은 사람 등. 소수 인원으로 운영하다 보니 두 명만 빠져도 스터디 진행에 영향을 미쳤다.

- 팀이 (반 강제적으로) 늦게 퇴근하는 문화로 바뀌면서 아침 스터디에 대한 부담이 점차 커졌다.

내가 이 스터디를 주창한 가장 큰 이유는 평소 동료 개발자들이 세상 돌아가는 정보에 너무 무관심하다고 느꼈기 때문이만, 진행하면 할수록 나 역시도 다른 멤버로부터 많은 정보와 깨우침을 얻게 된 값진 경험이었다.

Rational Team Concert, Quick Start
Apr 19th, 2010 by Wegra Lee

RTC 를 처음 시작하려는 사람들에게 좋은 자료들을 정리해보았다.

한 팀에서 처음으로 RTC 를 사용해 과제를 진행해보고자 한다면, 팀원들을 한 자리에 모아놓고 아래대로 쭉~ 학습해보자. 중간중간 대화와 검색 등의 시간을 합쳐 총 2시간 정도의 workshop 이면 충분할 것이다. 물론 최소 1명은 RTC를 직접 사용해본 경험자가 필요하다.

1. (10분) 다음은 RSSOwl 이라는 오픈소스 프로젝트에서 RTC 를 사용하는 모습을 아주 간략히 보여주는 동영상이다. RTC 가 도대체 무엇을 제공해주는 툴인지, 그 전반을 짧은 시간 내에 훑어보기에 좋다.

2. (15분) 다음으로는 직접 RSSOwl 사이트를 방문하여 위의 짧은 동영상에서 놓친 세세한 부분들을 점검해보자.

RSSOwl – Reader for RSS | RDF | Atom Newsfeeds

데시보드도 훑어보고, 각 반복주기별 태스크 관리, 소스 코드와 결함, 빌드 상황들이 어떻게 보이고 관리될 수 있는지 체크해보자.

* 참고로, 포럼은 오픈 소스 프로젝트 운영에 필수 요소 중 하나이지만 RTC 가 제공하지는 않고 있다. 포럼이 필요하면 취향에 맞는 프리 포럼을 찾아 설치하자.

3. (1시간) 이제 아름프로님이 제작해주신 동영상 강의를 들어보자. 아래의 강의를 시작으로 총 7편, 약 1시간 분량이다.

툴 세팅에서 시작해 프로젝트를 만들고 일정 계획, 작업 내용 작성, 팀원에게 분배하고 과제를 진행하기 직전까지의 내용을 다룬다. 즉, 이 동영상을 잘 따라갔다면 RTC와 함께 과제를 시작할 준비까지 된 상태가 된다.

* 위 동영상은 Scrum 에 맞춰 작성되어 Scrum 에 익숙치 않은 사람들은 용어가 낯설 수 있다. 하지만 툴의 활용성을 파악하는데는 지장이 없을 터이니 걱정하지 말자.

4. (20분) 마지막으로 팀에서 작업할 실제 환경에서 RTC 클라이언트를 설치하고 서버에 연결하는 과정을 직접 시연 & 수행해보게 하자. 간략히 이곳저곳 기능을 살펴보며 궁금한 것들을 답해주자.

5. (10분) 작업 서버에 바로 붙어 이것저것 테스트해보기 부담스러워하는 팀원들이 있다면 누구나 테스트해볼 수 있는 Sandbox 사이트를 소개해주자.

Rational Team Concert Sandbox

미리 실제 과제 환경과 유사하게 프로젝트를 세팅해두면 좋고, 처음부터 다 해보고 싶은 사람은 직접 새로운 사이트를 만들어볼 수 있다. (풍차님의 설명 참조)

자~ 이 정도면 빠르게 시작하기 위한 기본은 어느정도 공유가 될 것이다. 이후부터는 사용해보면서 하나하나 배워나가는 기쁨을 누려보도록 하자.

Applying Rational Team Concert (적용 일지)
Mar 15th, 2010 by Wegra Lee

새로 옮긴 팀에 Rational Team Concert [1] (이하 RTC) 를 적용하기 위해 노력 중이다. 지난 팀에서는 이러저런 이유들로 보수적인 성향이 너무 강해 중도 포기했었지만, 지금의 팀은 가능성이 높아 보인다. 특정 툴을 적용하다는 것이 중요한 것이 아니라 적절한 인프라를 구축하여 팀의 협업 능력을 극대화시킨다는데 목적이 있고, 현 시점에서 가장 훌륭한 툴이 Rational Team Concert 라 판단되어 진행중이다[2].

최근엔 지난 팀에서 RTC 를 전파할 때 한꺼번에 너무 많은 것을 이해시키려 한 경향이 컸었다는 생각이 든다. 따라올 수 있는 사람들은 따라왔지만, 제법 많은 사람들은 너무 많은 변화에 기겁을 하고 섵불리 도전하지 못했을 수도 있다. 여기에는 RTC 의 다양한 기능뿐 아니라 방법론과 사상도 포함된다. 예를 들어, 기본적인 개발 방법론에도 익숙치 않은 사람들에게 애자일이니 스크럼이니 하는 이야기까지 짧은 시간에 전파하려 한 것은 좋지 않은 시도였던듯 싶다.

그래서 이번엔 이런 이질적인 내용을 최소화하는 방법을 채택해보기로 하였다. 팀에서 업무를 진행하며 이루어지는 실제 활동들을 use case 로 잡아, RTC 를 사용했을 때의 모습을 긴 시간에 걸쳐 조금씩 보여주려 한다. 현재 잡아놓은 use case 들은 아래와 같다.

  • MBO 관리
    • 그룹장의 MBO 에서 각 사원의 세부 task 까지 한 눈에 확인 가능.
    • 자신이 하고 있는 일이 팀의 어떤 목표와 관련되어 있는지 항시 인지할 수 있다.
  • 주간 보고 (Weekly Meeting)
    • Scrum 의 Sprint 주기를 1주로 하면 현행 주간 보고 시스템과 차이가 최소화된다.
    • 현 시스템을 대체하는 것으로 시작해 진입 장벽을 낮추고, 차차 개선시킨다.
    • 현 주간 보고 방식에 비해 context-awareness 가 월등히 높다.
  • 일일 작업 관리 (개발자 관점)
    • 개발자 관점에서 매일매일 자신의 task 를 효율적으로 관리하는 방법을 보여준다.
  • 일일 작업 관리 (리더 관점)
    • 리더 관점에서 팀의 업무 진행 상황을 빠르게 파악하여, 부하 분산, 우선 순위 조정, 이슈의 빠른 해결 등을 도와주는 방법을 보여준다.
  • 실시간 리포팅 (Work Load, Progress, Risk, Open Issues and Defects, ..)
    • 팀원과 리더뿐 아니라  모든 stake holder 들이 별도의 보고 요청 없이 실시간으로 과제의 진행사항을 파악할 수 있는 방법을 다룬다.
  • Review & Planning & Retrospective
    • RTC 활용으로 정보 공유가 원활해지므로, weekly meeting 을 현행 주단위 업무 보고 성격에서 스크럼 형태의 효율적 회의로 변화시킨다.
    • 이 과정에서 회고 (retrospective) 의 중요성을 강조한다.
  • 요구사항부터 구체적 기능 태스크, 구현, 빌드, 검증까지..
    • 태스크와 그 구현에 따른 코드 변경, 빌드, 테스트, 결함 등록, 수정 완료 에 이르는 과정을 데모를 통해 보여준다.

기본적인 활용에 익숙해지면 여러 동영상 자료들도 활용해 볼까 생각중이다.


References

  1. IBM Rational Team Concert (jazz.net)
  2. Choose Right Tools for Efficient Collaboration (wegra.org)
명시적 공정 제어 모델과 경험주의적 공정 제어 모델
Mar 8th, 2010 by Wegra Lee

거의 아무런 정보도 없이 이제 시작하는 프로젝트에 대해 일정을 내놓으라는 이야기를 너무 많이 들어왔고, 그 때마다 신뢰 구간 -50% ~ + 300% 의 일정이 그렇게 중요하냐고 묻으며 항의해보았다. 돌아오는 답변은, ‘그래도 일정은 필요하지 않느냐?’ 정도.. -_-a 결국 ‘일정을 위한 일정’ 만들기를 하게 된다.

어쩔 수 없이 일정을 내어주며, ‘이것은 신뢰성 10% 에요’ 라고 강조해보지만 절대 귀담아 듣지 않는다. 그 일정을 기준으로 종속된 모듈/기능 등을 고려한 전체 일정이 산출되고 임원들에게까지 보고된다. 그리고 기획과 마케팅 부서 역시 이를 기준으로 상품화 일정과 마케팅 일정을 등을 잡아 놓는다.

조금만 지나면 ‘신뢰성 10%’ 일정은 부메랑이 되어 개발자들을 옭아매기 시작한다. 진행중 (예외 없이) 예상치 못했던 문제들이 붉어져 나와도 ‘이미 윗선에 보고가 되어 있고 다른 부서들이 그에 맞춰 움직이고 있기 때문에 어쩔 수 없다. 무슨 수를 써서라도 이 때 끝내야 한다’는 식이다.

중간 관리자 몇 명만 설득해서 될 일은 아니다. 그들 대부분도 스스로를 피해자라 생각하고 있다. (틀린 말은 아니지만, 그들 중 윗사람들의 인식을 바꿔보려고 노력하는 사람은 단 한 명도 만나보지 못했다. 아쉽다.) 그래서 적어도 임원들까지는 제대로된 소프트웨어 개발 모델을 이해시킬 필요가 있다.

하지만 권위도 없고 직급도 낮은 사람들이 아무리 떠들어봐야 먹힐리 만무하다 (당장 바로 윗사람도 귀담아 듣지 않는데 -_-a). 책 좀 보라고 던져 주는 것도 아닌 듯 싶고.. 이런저런 생각을 해보다 우선 참조하기 좋은 블로그에 괜찮은 글을 하나 발췌해 놓기로 했다.

이 글은 스크럼 : 팀의 생산성을 극대화시키는 애자일 방법론 [1] (원서: Agile Software Development with Scrum [2]) 에서 발췌한 내용이다. 2장 ‘스크럼 준비 – 스크럼은 다르다’ 중 프로세스 제어 모델에 대한 블록으로, 저자가 왜 전통적인 프로세스들이 계속 실패하는지에 대한 통찰을 얻게된 계기를 이야기한 부분이다.

나는 1990년대 초반에 MATE라고 불리는 프로세스 관리 제품을 개발하고 라이선스하던 소프트웨어 업체를 운영했다. 우리의 최대 고객은 쿠퍼스 & 라이브랜드와 IBM 이었는데, 그들은 우리가 그들의 방법론을 사용해서 MATE를 개발하기를 원했다. 몇 차례 시도하긴 했으나 그 결과는 전적으로 불만족스러웠다. 당시, 우리 회사의 요구사항은 끊임없이 변하고 있었고 우리는 계속 신기술들을 도입하로 있었는데, 그 방법론은 우리를 도와주기는커녕 오히려 장애물을 만들고 유연성을 떨어뜨리는 등 마치 우리의 발목을 잡는 것과 같았다.

나는 왜 우리 고객들의 방법론이 우리 회사에는 효과가 없는지를 알고 싶었다. 그래서 1995년, 듀폰 연구소의 공정 제어 이론 전문가에게 시스템 개발 방법론에 대한 자문을 구했다. 바바툰데 ‘툰데’ 오거나이케(Babatunde ‘Tunde’ Ogannaike) 박사가 이끄는 전문가들은 산업 공정 제어 분야(industrial process control)에서 가장 존경 받는 이론가들이었다. 그들은 공정 제어에 대해 속속들이 알고 있었다. 심지어 연구자들의 일부는 유명 대학들에서 해당 주제에 대한 강연을 하기도 했다. 그들 모두가 시장 예측에서부터 제품 주문과 배달에 이르기까지 듀폰의 제품 생산 전 공정을 자동화하는데 관여하고 있었다.

듀폰의 연구자들에게 우리의 시스템 개발 프로세들을 살펴보도록 한 것은 듀폰의 연구자들에게 엄청난 우스갯거리를 선사한 거나 마찬가지였다. 그들은 우리 시스템 개발 산업이 전적으로 부적절한 공정 제어 모델에 따라 개발을 하고 있다는 사실에 깜짝 놀랐고 매우 의아해 했다. 듀폰의 연구자들은 시스템 개발이 너무 복잡하고 예측하기 힘들기 때문에, ‘경험주의적’이라고 부르는 다른 공정 제어 모델을 사용해야 한다고 말했다. 그들은 내가 왜 올바르지 못한 길로 가고 있는지를 이해시키기 위해서, “프로세스 역학, 모델링과 제어(Process Dynamics, Modeling and Control)” 라는 산업 공정 제어 이론의 필독서를 권했다.

간단히 말하자면 공정 제어에는 두 가지 주요 접근법이 있다. 하나는 ‘명시적인(defined)’ 공정 제어 모델로서 작업자들이 작업의 모든 부분을 완전히 이해해야 하는 것이다. 사전에 잘 정의된 일련의 입력들이 주어지면 매번 동일한 결과물이 산출된다. 명시적인 프로세는 완료 시점마다 매번 동일한 결과물을 내놓는 경우에 적용 가능하다. 툰데 박사는 내가 그에게 보여준 방법론들이 앞서 설명한 명시적인 프로세스를 사용하려고 했지만, 어느 프로세스나 태스크도 반복 가능하며 예측 가능할 정도로 충분히 명시되어 있지 않다고 말했다. 또한 그는 우리 산업이 명시적인 접근법을 쓰기에는 너무 많은 사고와 창조성을 요구하는 지식 집약적인 사업이라고 했다 툰데 박사는 우리 산업이 명시적인 방법론을 사용할 경우, 통제력 상실과 불완전한(혹은 잘못된) 제품 생산을 초래할 것이라는 사실을 이론적으로 증명해 보였다. 그럼에도 우리 분야의 여러 태스크들이 마치 시작과 종료가 예측 가능하기라도 한 듯이 명시적인 공법 프로세스처럼 서로 종속적으로 연결되어 있다는 점을 놀라워했다.

한편, 툰데 박사는 불확실성을 기반으로 하는 경험주의적인 공정 제어 모델에 대해서도 설명해 주었다. 경험주의 모델은 불완전하게 정의되어 예상 못한 결과를 만들어내는 프로세스를 빈번하게 검사하고 적응하는 방식을 통해 프로젝트를 제어하는 방법을 제공한다. 그는 내게 이 모델을 연구해서 시스템 개발 프로세스에 적용해볼 것을 권유했다.

듀폰 연구소 방문 기간 동안 나는 이 문제에 대한 진정한 통찰을 얻었다. 갑자기 내 안의 무엇인가가 번뜩이더니, 왜 우리 산업의 모든 사람이 시스템을 구축하는 데 그런 문제를 겪는지를 알게 되었다. 즉, 왜 우리 산업이 그런 곤경에 처했고, 형편없는 명성을 갖게 되었는지를 깨달은 것이다. 우리에게 필요한 것은 빈번하고 직접적인 테스트와 그에 뒤이은 즉각적인 수정임에도 불구하고 우리는 마치 조립 라인에서 일하는 것처럼 업무를 처리하는데 시간을 낭비하고 있었던 것이다.

경험주의적 공정 제어 모델은 애자일 측에서 목에 핏대가 서도록 강조하는 것들이다. 빈번한 검사와 즉각적인 적응 과정. 이를 위해 항시 동작 가능한 제품을 만들고 고객과 직접 ‘이것이 원하는 것이 맞는가?’를 확인하고 조정하는 것이다.

전통적인 프로세스에서도 이를 간과하고 있지는 않다. 다만 그 중요성을 제대로 인지하지 못하고 충분히 강조하지 못하고 있었다고 말할 수 있겠다. 그리고 안타깝게도 내가 만나본 SE 전공자들 대부분은 스스로도 깨닫지 못하고 있어 잘못된 사상과 프로세스를 전파하고 강요하고 있었다.


References

  1. 스크럼: 팀의 생산성을 극대화시키는 애자일 방법론 (켄 슈와버, 바이클 비들 | 박일, 김기웅 | 인사이트)
  2. Agile Software Development with Scrum (Ken Schwaber, Mike Beedle | Pearson Education, Inc)
Cumulative Flow Chart in Kanban: Real Usage Example
Feb 16th, 2010 by Wegra Lee

Edge of Chaos | Agile Development Blog 에 Kanban 의 Cumulative Flow Chart 활용 예[1]가 실려서 옮겨본다.

(Kanban 에 대한 배경 지식이 전혀 없다면 One day in Kanban land [2] 를 먼저 읽어보고 오자. 흥미가 생긴다면 Lean and Kanban[3]의 글들을 시간을 두고 찬찬히 읽어보길 권한다.)


Cumulative Flow 다이어그램을 잘 활용하면 라인 정지(stop-the-line)[4] 나 애자일 회고(retrospective)를 시작해야할 시점을 쉽게 발견할 수 있다. 여기 TargetProcess[5] 개발 과제로부터 실례가 있다.

차트를 보면 우리가 12월 초에 병목을 겪었음을 볼 수 있다. 꾀 복잡한 유저 스토리 하나가 원인이었다. 이론적으론 유저 스토리 하나가 개발 주기에 심각한 영향을 미치거나 병목을 발생시키면 안되지만, 규칙을 조금 어기면 실제 그런 일이 일어날 수도 있다.

문제의 유저 스토리는 jQuery 자바스크립트 프레임워크를 ExtJS 프레임워크[6] 로 교체하는 것이었다. 이 작업은 개발자 한 명이 별도의 브랜치에서 1개월에 걸쳐 구현하였다. 그 한 달 동안 나머지 멤버들은 몇 차례의 릴리스를 성공적으로 마쳤다. 테스터들은 그 유저 스토리에서 별 문제점을 발견하지 못했고, 인수 테스트(acceptance test) 역시 모두 통과하였다. 이 코드를 메인 코드 브랜치에 반영하는 것은 당연한 수순이었고, 그렇게 했다.

불행히도, 코드 반영 후 스모크 테스트 중 꾀 많은 빌드 에러들이 발생하였다. 버그를 다 잡는데는 1주일 이상이 소요되었고, 그 동안 우리는 아무것도 릴리스하지 못했다. 이미 반영된 코드를 다시 롤백하는 것 역시 만만치 않았기 때문에 뾰족한 수가 없었다.

여기서 얻은 교훈은 근본적으로 보다 복잡한 유저 스토리에는 테스트에 더 많은 노력을 들이라는 것이다. 이런류의 스토리는 어플리케이션에 다방면에 걸쳐 영항을 미치고, 보통의 스모크 테스트만으론 충분치 않다. 그래서 우리는 병합 전에 더 세심한 테스팅과 검증이 필요함을 의미하는 새로운 부류의 서비스를 제공할 것이다. 일단 “기술적으로 복잡한 스토리”라고 불러보자.

일반적으로, Cumulative Flow 차트는 과거 데이터를 분석하는데 훌륭한 툴이긴 하지만, 긴급한 병목을 식별해 내는데는 Kanban Board 가 훨씬 효과적이다. Kanban Board 에서 최대 허용 작업 수(limit)에 도달함은 곧 무엇가 문제가 있음을 뜻한다.


References

  1. Cumulative Flow Chart in Kanban: Real Usage Example (Edge of Chaos | Agile Development Blog)
  2. One day in Kanban land (wegra.org)
  3. Lean and Kanban
  4. Stop-the-line (Thoughts in the Wilderness)
  5. TargetProcess
  6. ExtJS framework (Ext JS)
수용하기.. 혁신을 이끌어 내는 방법
Feb 9th, 2010 by Wegra Lee

쉬어가기[1]는 창의력을 끌어내는데 주안점을 두고 있고, 직접보기[2]는 생각을 현실화시켜 진정 원하는 것을 찾아가는데 초점을 맞추고 있다.

그리고 이제부터 살펴볼 수용하기는 변화를 권하고 받아들임으로써 개발자들에게 능동적 에너지를 불어 넣으려는 자세이다. 따라서 조직에서 권한을 쥐고 있는 윗사람들에게 크게 요구되는 자세이다.

조직에 변화를 불러 일으키려 할 때, 윗사람이 주도하는 하향식(top-down) 시도는 좋은 결과를 낳기 어렵다[3][4]. 특히나 한국처럼 수직적 위계질서가 철저한 문화에서는 윗사람의 지나가는 말 한 마디가 수십, 수백명을 고생하게 만들 만큼 파급이 크다. 심지어 조직 운명이 뒤바뀌기도 한다. 때문에 설사 올바른 말을 하더라도 확대 해석되고 준비도 없이 무조건적으로 즉시 수행하려해서 한 바탕 소동이 벌어지곤 한다.

효과적이고 지속적인 변화를 위해 윗사람에게 필요한 자세는, 변화를 겸허히 수용하고, 그런 분위기를 조성하고 문화를 만들어가는 것이다.

잠시 아쉬운 경험담을 하나 떠올려보겠다. 얼마전 수백명에 달하는 조직 구성원 전체가 모여 이것 저것을 공유하는 자리가 있었다. 그 중 임원들에게 궁금한 것을 여쭐 수 있는 시간이 주어졌고, 이런저런 이야기를 하다가 한 임원께서 조직의 변화에 대해 잠시 언급하셨다.

“조직은 쉽게 변하지 않는다. 조직이 변하길 기대하기보단 각자의 위치에서 스스로 변화시킬 수 있는 것을 찾아보아라.”

다소 차이가 있을 수 있으나 내가 이해한 의미는 이렇다. 현실의 모습을 있는 그대로 솔직히 이야기한 것이고, 남에게 바라기 앞서 스스로 변화를 시도하라는 좋은 이야기였다.

하지만 난 이 말에 적잖이 실망할 수 밖에 없었다. 왜일까? 만약 이렇게 이야기했다면 어땠을까?

“조직은 쉽게 변하지 않는다. 하지만 좋은 의견을 주면 내가 힘이 닿는데까지 그렇게 변화시킬 수 있도록 도와주겠다. 중간층에 있는 분들도 팀원들이 좋은 아이디어를 주면 최대한 반영할 수 있도록 힘써달라. 만약 내 힘이 필요하다면 누구든 도움을 요청하라. 다함께 힘이 닿는데까지 일할 맛 나는 팀을 만들어보자.”

조직은 쉽게 변하지 않는다는 사실엔 변함이 없다. 하지만 전자는 개인의 변화 의지를 크게 억누르는데 반해, 후자는 의욕을 한층 불살라줄 것이다.

중요한 것은.. 말과 격려에서 끝나면 안된다는 것이다. 불편사항을 누구든 편하게 개진할 수 있고, 개선 방법을 논의할 수 있는 장을 마련해 주어야 한다. 사람들이 쉽게 나서지 못한다면, 익명이 보장되는 토론장을 만들어주는 것이 큰 도움이 될 것이다. 애자일 회고(Retrospective) 제도[5]를 도입해 보는 것도 적극 권장한다. 그리고 이렇게해서 나온 좋은 아이디어들을 작은 것부터라도 하나씩 수용해가며 차근차근 개선되는 모습을 보여줘야 한다.

그럼 윗사람들이 주의해야할 점 몇 가지 집어보자.

‘이봐들! 개선 아이디어를 가져와봐!’ 라고 강압하는 것은 좋지 않다. 이런 명령은 실무자들이 스스로 불편사항을 찾고 자율적으로 개선해나가는 분위기에 찬물을 끼얻을 우려가 있다. 단, 익명 보장 등 조치를 취해 주었는데도 아무도 의견 개진 없이 시간만 흐른다면 한 번쯤 발동을 걸어주는 것은 필요할 수 있다.

‘얼마나 개선되었는지 보고해봐!’ 와 같은 요청은 더 큰 위험을 안고 있다. CMMI 나 SPICE 등 개발 역량 평가 모델의 더 높은 등급을 받기 위해 벌어지는 상황이 재현될 가능성이 높다. 다시 말해 수치적으로 측정 가능하고, 형식적인 변화에 치중될 우려가 생긴다. 심할 경우, 개발자들은 변화에 회의를 느끼고 더 이상 적극적으로 참여하지 않게 될 것이다.

가만히 놓아 두어도 개발자들은 알아서 쓸데 없는 일과 꼭 필요하지만 귀찮은 일 그리고 수작업 등을 줄이고 생산성을 높이는 방향으로 변화시킨다. 더 효율적인 솔루션을 찾아 시도해보고 적용한다. 물론 시행착오를 거친다. 그래서 더 안좋아지는 부분이 생기면 되돌아가거나 다른 안을 시도해보며 결국 생각할 수 있는 최선의 방식으로 수렴해간다. 제도와 권위로 가둬놓지만 않으면 팀은 좋은 방향으로 진화해 나갈 수 있다.

정리해보자.

  • 윗사람은 변화를 주도하기 보다는, 변화 에너지를 불어 넣고 변화를 돕고 그 모습을 수용하자.
  • 아랫사람은 능동적으로 변화에 참여하고 장단점을 몸소 체험하며 배우자.
  • 상향식도 하향식도 아니다. 함께 만들어가는 변화이다.

References

  1. 쉬어가기.. 혁신을 이끌어 내는 방법 (wegra.org)
  2. 직접보기.. 혁신을 이끌어 내는 방법 (wegra.org)
  3. 하향식 변화 도입에 대한 환상 (김창준, 애자일 컨설팅)
  4. Bad Team Culture – 변화의 시작.. 상향식? 하향식? (wegra.org)
  5. Bad Team Culture – Lessons Learned as a Last Will (wegra.org)
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